知识管理成熟度模型

知识管理的目的是知识创新，它既是不同知识过程相互利用的结果，也贯穿了知识的生产、分享、应用和创新的所有阶段在一个知识没有得到管理的企业中，知识通常是隐性化的，并以片断的方式分散在企业中，知识创新是偶然的个人行为，而知识管理正是要改变这种状况，使隐性知识显性化、结合化，知识应用普及化，知识创新规范化，知识管理成熟度模型描述知识的这种“成熟”过程中，一个由低到高的提升过程，即从知识存储和检索层次的应用向促进知识共享和智能技术利用方向发展、演变的过程。

知识管理演变过程

知识管理的目的是知识创新，它既是不同知识过程相互利用的结果，也贯穿了知识的生产、分享、应用和创新的所有阶段在一个知识没有得到管理的企业中，知识通常是隐性化的，并以片断的方式分散在企业中，知识创新是偶然的个人行为，而知识管理正是要改变这种状况，使隐性知识显性化、结合化，知识应用普及化，知识创新规范化，知识管理成熟度模型描述知识的这种“成熟”过程中，一个由低到高的提升过程，即从知识存储和检索层次的应用向促进知识共享和智能技术利用方向发展、演变的过程。

知识管理成熟度是指组织开发、实施知识管理项目的过程被明确地定义、管理、测量、控制的有效程度，成熟度意味着能力上的增长潜力，同时也表明知识管理过程的丰富性和在组织的不同部门和项目中实现方法的一致性。知识管理成熟度的意义在于，通过关注知识管理过程使过程纪律性一致增强，从而使得组织的知识管理过程生产率和质量随时间的推移得到提升和改进。

1.知识无序阶段：

没有有关KM的明晰概念和认识，即使有KM通常也是一种无意识的行为；

组织的知识是零碎的，很难得到共享；也缺乏必要的技术手段。

2.知识反应阶段：

人们对KM有所认识，认识到知识必须加以管理才能充分发挥作用；

对日常所用知识已经文本化，但知识创新仍属于特殊行为；

技术上存在基本的知识记录系统，但数据格式仍然不规范，数据集成层次比较低，知识浪费现象比较严重。

3.知识意识阶段：

有专门的组织推进KM建设；

有透明的知识管理和维护机制，存在逻辑化的知识内容结构，知识内容不断增长并得到有效的维护；

在技术上具备了基本的信息系统，实现了对知识的单点访问能力，但知识仍没有得到有效集成。

4.知识确认阶段：

人们能够随时随地的使用和学习知识，知识应用和共享给业务带来了明显的收益，并得到了定量评估；

技术上建立了整合的知识基础结构，知识内容与业务过程得到了有效集成。

5.知识共享阶段：

共享文化已经制度化；

组织在决策、管理和运作的各个层次都和知识紧密结合，知识过程持续改善，知识内容不断创新；

KM技术具备了知识表示、知识挖掘和商业智能的能力，技术在某种程度上已经成为了组织的一种核心力量。

知识管理成熟度范例

国际上比较著名的企业都或多或少的建立了一套自己的知识管理体系，下面主要介绍了毕马威知识管理框架评估体系、微软的知识管理IT顾问和西门子的KMMM。

1．知识管理评估体系

毕马威公司(KPMG)于1998年对知识管理框架的评估体系进行了初步的探索，并于2000年，再次对这个问题展开了研究。 KPMG对知识管理定义了四个关键领域：人，过程，内容和技术。每一个领域都有一定的事情要完成。企业可以通过评估这些事情的执行情况来判断自己当前知识管理所处的水平。框架评估体系允许用图表示企业在知识管理方面取得的进步。评估结果是动态创造的，当相关问题都得到回答之后，也就得出了正确的结果。这个体系分为10部分，涵盖了知识管理的各个关键领域，它们是：

(1)．感悟和承诺：即员工是否理解知识管理的内容，以及高级管理者对系统的运用程度。

(2)．战略：企业是否致力于知识管理软件的提升，企业是如何管理知识以确保其业务发展的。

(3)．文化：组织内的行为是否确保了知识管理的有效性。

(4)．外部聚焦：企业是否尝试开拓边界业务以最大限度的获取业务机会。

(5)．激励：企业是否对知识管理所取得的效果给予了合适的奖励。

(6)．IT支持：IT是否摆在了足够有效的位置来支持知识管理。

(7)．维护：企业是如何维护其信息和知识资产的。

(8)．持续评估：企业是否明晰了其知识管理的效果，更为重要的是对其智力资源是否进行了有组织的管理。

(9)．组织：组织结构支持知识管理的程度。

(10)．知识运用：企业的业务运作是否以一种有效的方式真正使用和挖掘了企业的内部知识。

KPMG的模型总体上来说，涵盖了企业知识管理的各个方面，但评估的结果对知识管理提升的指示作用不明显。KPMG的模型考虑的因素很多，零散，重点不是很突出，没有形成结构，操作性比较差。构建一个评价模型，需要有一个总的框架，包含对关键成功因素进行评价的关键绩效指标，这个框架及其因素，应该是完备的，符合MECE和2/8原则。

2．知识管理IT顾问

微软在其IT系列中依赖于“知识管理地图”。通过一个自由的软件工具，微软描述了一个从对知识管理的“无知”到成为知识管理“领导者”的八层次的成熟度模型。

微软奉行的哲学是：KM模型框架建立在，假设组织能通过运用KM工具和技术来达到一系列阶段，从而取得显著进步的基础上。在这个过程中，KM的最大关注点在于从效率到效益再到成长的过程。同时，通过学习其他组织的经验和做法，企业的技术基础也会得到充分的发展。

为了合理的确定企业在模型中的位置，微软给出了在现有层次上的77种评判标准。每一个标准都从差到优分为四个等级。这些标准可以归为二十个类，分别属于三个领域。通过标准规则的评价，企业被标定在了“地图”的特殊位置，并说明了评判的理由。微软提供的软件工具允许个人对已进行的实践进行分别标记。而且，支持对这种标记进行整合。因此，软件工具的应用使企业管理者能够共享他们的观点。

3．西门子的KMMM

知识只能通过管理来创造价值，而这个“管理”牵涉到企业的方方面面，不仅仅是技术和组织。KPMG和微软的模型更多的是在强调知识管理软件的提升，实际应用中容易忽略管理的作用。西门子知识管理成熟度模型是一种评估组织在知识管理中全面地位的结构化模型。这个成熟度模型包括分析模型，发展模型和一个评估流程。分析模型有助于企业的知识管理者充分考虑KM的各个重要方面，并揭示将要发展哪些关键领域和要素。发展模型提供了关于那些关键领域和要素是如何最好发展而达到下一个成熟层次的信息。评估流程构建了从评估的定义到结果的解释等所有相关步骤。

这个发展模型定义了知识管理的五个成熟层次：

(1)．初级：知识管理的行为是非系统的和比较混乱的。不能从知识的角度来描述组织的现象。

(2)．重复：用指引性的项目和单一行动来标榜知识管理。

(3)．定义：标准的工作流程使知识能有效的创造，分享和使用。

(4)．管理：创造、分享和使用知识的过程能有组织性的结合起来，并持续发展。

(5)．优化：知识管理持续发展并能够自我完善。

这个模型是以卡耐基梅隆大学软件工程研究所的能力成熟度模型(CMM)为基础的，它每一个层次的名字都来自于该模型。但是，它成功实现了成熟度模型从软件开发到知识管理领域的转移