青岛广源发集团

简介

青岛广源发集团有限公司前身是始建于1982年的青岛市废油加工厂，1994年组建青岛广源发集团公司。经过十几年的发展，广源发集团有限公司已经发展成为一个以沥青加工为龙头产业，拥有20余个企事业单位及一个广源发石化工业园，集科、工、贸于一体的跨行业、跨区域、跨所有制的大型企业集团，集团目前已涉足化工、进出口、码头、汽车改装、玻璃制品、再生资源回收、医疗、餐饮服务等多种行业，现有职工4800余人，资产达40亿元。2004年集团的销售收入突破60亿元大关。

集团不仅连续多年位居城阳区十强重点骨干企业之首，而且连续多年被青岛市评为“经济十强企业”并位居青岛市百强民营企业首席，在刚刚由中国企业联合会和中国企业家协会联合公布的最新全国500强企业排名中，广源发集团有限公司作为青岛市入选的唯一一家民营企业,由入选时的468位提升到今年的403位，前进了65个名次。

几年来，集团先后被授予“全国一千家最佳效益企业”、“全国最佳形象AAA级企业”等一系列荣誉称号，2000年荣膺山东省政府颁发的“富民兴鲁”奖；省人大代表、集团公司董事长兼总经理胡谅伦先生也先后被评为青岛市“十大杰出青年”、“山东省劳动模范”、“全国秀乡镇企业家”及“全国劳动模范”。

广源发集团公司坚持“平等互利、重合同、守信誉、用户至上”的原则，愿与广大海内外朋友携手合作，共创辉煌。

随着全球一体化进程的加快，经济组织形式、竞争方式正在发生着深刻的变革，世界经济更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、资本和技术垄断比以往任何时候更加尖锐，新产品层出不穷，社会价值观急剧转变，国际竞争日趋激化。

就国内形势来说，改革开放10多年来，我国不少企业逐步由生产型向经营型、粗放型向集约型转变。其中一些较有实力的企业集团在有战略眼光的企业家领导下，抢抓机遇，已开始大规模地挺进瞬息万变的国际市场，参入国际经济竞争。再加入面临着国内市场的进一步开放，我们的企业势必受到较大的压力和挑战，在这种情况下，企业集团的发展战略研究问题尤显突出和重要。特别是高层领导者的战略决策能力和水平，对企业集团来说影响极大，成为决定其生死攸关的主要因素。企业集团的发展战略研究是其能否在日异激烈的竞争中取胜的关键。近年来，我国不少企业也感到靠战略制胜的日子已经到来。

在我国开始试行重点发展和大力支持几十家大型企业的情况下，发展战略研究和管理就成为我国企业适应形势，突破重围，开拓国际市场，提高竞争能力，参与世界经济大循环的重要保证。近年来，凡是大力推行发展战略研究及管理的企业，都得到高速发展和取得重大成功。如海尔、青啤、澳柯玛等集团公司率先迈出了这一步，在企业内部成立了发展与研究部，专门致力于企业发展战略研究，把这项工作开展的富有成效，推动企业集团高速成长。由此可见，战略研究在现代企业发展中的地位越来越大，地位越来越重要，是企业集团发展步入良性循环的关健。

一、明确企业集团的发展战略特征和类型发展企业集团，能够使我国的经济结构得到有效调整和资源配置得以优化，也是实现两个根本性转变的最有效途径。目前，全国各地大、中、小型企业按照国务院的部署和“十五大”指明的方向，实现企业之间的“强强联合”、“强弱联合”正在蓬勃发展。通过企业集团的组建，实现企业的优势互补，让各自的生产能力得到最大程度的发挥，盘活企业存量资产，挖掘企业潜能，形成跨地区、跨行业、跨所有制、国际化的特大型企业集团。企业集团是近几年来在我国产生的新生事物，是现代社会的经济细胞，企业集团发展战略的主要特征，可概括为六性：

全局性，指发展战略是以企业集团的全局为研究对象，按照企业集团总体发展的需要确定企业集团的总目标，规定企业集团的总行动，追求企业集团的总效果。它规定的是企业总体行动，追求的是企业的总体效果，着眼点是企业全局的发展。

长远性，指发展战略是企业集团谋求长远发展的反映，又是企业未来较和时期（5年以上）内如何生存和发展的统盘筹划。这着眼于未来，在科学预测的基础上，谋求企业集团的长远发展，关注的是企业的长远利益，其实质是立足长远、兼顾当前。

政策性，发展战略对企业集团各方面的工作具有指导意义。战略一经制定，企业上下就必须全力以赴为完成这个战略而展开工作。战略的政策性就是指一方面企业集团发展战略不能违反国家政策法令的规定；另一方面发展战略确定后，还要进一步在企业内部制定阐明企业战略的一系列政策，以保证战略能正确无误地加以执行。

应变性，成功的发展战略具有承受更大风险的能力。发展战略制定后不是一成不变的，它应根据企业集团外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化的特性。

竞争性，是指发展战略具有企业如何在激烈的竞争中与竞争对手抗衡的行动方案同时也是针对，来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难迎接这些挑战的行动方案。它所谋求的是改变企业在竞争中的力量，力求在未来市场竞争中取得优势地位，能在和期内得到生存和发展。

纲领性，是指发展战略所规定的企业集团的总休长远目标、发展方向、发展重点、前进道路，以及应采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，是企业的行动纲领，对企业一切经营管理活动具有权威性的指导作用。

只有满足上述特征的发展战略才能较好应付变化募测的环境，在未来竞争中克敌制胜。企业集团战略的类型，因划分标志不同而有所区别。概括起来说有如下四类：一是按经营层次划分，有总体战略、事业部战略和职能战略；二是按经营形态划分，有内涵发展战略，外延发展战略和组合发展战略；三是按企业在全国同行业所处地位和基础水平不同划分，有稳定型战略，增长型战略和紧缩型战略；四是按内容划分，有市场战略、产品战略、人才开发战略、投资战略、技术开发与创新战略等。

企业集团要搞好发展战略研究，除了提高对发展战略必要性和紧迫性认识外，还要根据其特征，选用适当的战略类型，加大战略研究工作的力度，这也是强化发展战略研究的需要。

二、注重企业集团的战略环境分析

战略环境分析是制定企业发展战略前提和基础，必须加以重视。因为战略是跟着环境走的，有什么样的环境，就会有什么样的战略。战略环境分析是指对制定发展战略是时面临的外部环境和内部条件进行分析，从中找出哪些是优势，哪些是劣势。只有在摸清实际情况的基础上，才能制定出正确的发展战略。具体说，分析外部环境是为了找到和利用市场的机会，采取有效措施避免存在的威胁，使企业能适应形势的变化。分析内部条件是为了发挥优势、扬长避短，使企业集团能有效地使用自己的资源。在现代商战中只有知已知彼，才能百战不殆。

企业集团的外部环境分析是企业集团从事经营活动、赖以生存和发展的外部条件的总和。应从以下四个方面入手：一是政治环境；二是社会环境；三是技术环境；四是经济环境。与此同时，也要搞好内部条件分析。内部条件分析是指对组织结构、管理体制、技术一切能力、管理水平、生产规模和企业实力等方面的考虑，即分析高层次领导能力的强弱和水平、素质的高低；原定战略目标是否正确和能否达到的程度，原发展战略的制胜作用和出色程度；各职能领域中业务能力和管理能力的强弱以及包括各种产品的质量价格、成本、销路、推销活动与顾客的关系等好坏的高低。

为了准确把握对战略环境分析，应掌握全面分析原则和突出重点原则。尤其要了解国际市场上竞争的新发展，建立企业集团技术进步机制，明确竞争的推动力量，选择竞争对手竞争层次，收集竞争者的情报信息以及针对竞争者的不同地位采取相应的发展战略。

三、强化企业集团的总体成长战略

随着改革开放的继续深入，尤其是加入世界贸易组织之后，企业集团面临着更加严竣的挑战和更大的压力，对我们企业集团的生存和发展带来不利影响与构成严重威胁。不再可能依靠非经济手段保护民族工业，只有真正把我们的企业集团搞起来，才能实施有效的自我保护。正因如此，我们的企业集团要想走国门、加速与国际市场接轨，就必须强化企业集团的总体成长战略。企业集团总体成长战略是指企业在原有基础上向更高一级方向发展，由小到大、由弱到强、不断成长发展的战略。

可供企业集团选择的成长战略有三种，即密集必成长战略、一体化成长战略和多样化成长战备。

当企业集团在原有事业范围内，集中企业的资源，以更高的速度来增加某种产品的产销规模，以此来提高企业市场占有率、销售额和利润额，就是密集性成长战略。这种成长战略有以下三种形式：一是市场浸透，指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销路。二是市场开发，选用老产品去开辟新市场。三是产品开发，这是指用改进老产品提高可靠性、先进性或开发新产品的办法去扩大产品在老市场上的销售量。企业集团要想使用密集性成长战略取得成功，必须重视研究外部环境的变化，及时掌握市场的动向，当风险出现时有良好的对策，或向其它类型的发展战略转移。

当企业集团选用向企业外部发展与别的企业联成一体，实行联合化的战略，叫一体化成长战略。一体化成长形式有三种：一是后向一体化，即生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了扩大产品原材料的供应。二是前向一体化，即生产企业和销售企业之间的联合，目的是为了扩大产品销路。三是水平一体化，即与同行业的竞争者企业进行联合，目的是为了扩大企业实力，提高竞争能力。选择一体化战略，要在自愿的基础上，坚持“扬长避短、形式多样、互利互惠、共同发展”的原则。

当企业集团同时向新产品和新市场发展的战略，即增加产品种类的增加与新产品相适应的新市场两者同时并进的战略，向多产品经营或跨行业经营发展的战略，就是多样化成长战略，又称多元化战略。运用多样化成长无足轻重能为企业集团提供本行业不能为本企业集团提供成长机会或利用行业外更优势的成长机会。它能有效应付市场竞争和经济萧条带来的不利影响。因此，近年来国内外大多数企业都采用多样化成长战略。

综上所述，企业集团的发展战略研究已风靡全球，正成为当今企业集团求生存、谋发展的明智和制胜法宝。尤其是在面对实行经济增长方式根本性转变的过程中，积极推行业企业集团的发展战略研究及管理有利于冲破“条块分割”的旧体制的束缚，促进了企业结构的调整和改革，推动了国有资产存量的合理流动与重组，有利于产业结构的调整和提高国有的经济的效益，促进了科学研究、技术开发与生产的有机结合加速了科技成果向现实生产力的转化过程，提高了我国产品在国际市场上的竞争能力，提高了企业出口创汇能力，改变以我国出口产品以原料、低加工为主的状况。正如美国著名的经济学家托夫勒所强调的那样：“对没有战略的企业来说，就象在险恶的气候中飞行的飞机，没有雷达作导航，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，都将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失其生存条件。”可见，发展战略研究的重要性，加强对企业集团发展战略的研究，就可以实现企业的长远目标和宏伟蓝图，在高强度的市场竞争中稳操胜券。