六西格玛精益流程：业务持续改善的实用指导_在线百科全书查询
六西格玛精益流程：业务持续改善的实用指导
图书信息
出版社: 东方出版社; 第1版 (2011年1月1日)
外文书名: Process Alchemy:A Practical Guide to Continual Business Improvement with Modern Day Six Sigma and Lean Thinking
平装: 265页
正文语种: 简体中文
开本: 16
ISBN: 7506040972, 9787506040976
条形码: 9787506040976
尺寸: 23.6 x 17 x 2.4 cm
重量: 440 g
作者简介
作者：（澳大利亚）乔治李赛伊（George Lee Sye） 译者：任月园
乔治李赛伊，1959年出生于澳大利亚，毕业于澳大利亚南十字星大学，获得MBA学位。2002年，他创建了索伦特愿景咨询公司。该咨询公司为客户提供有关企业增长与改进的技术和方法。目前，他担任该公司的常务董事。乔治李赛伊己出版过多本有关企业改进的图书。过去30多年里，他做过多种工作，在持续改进和个人提升方面积累起丰富的经验、知识和技能。迄今为止，他研究人类行为和思维已有20多年，拥有在各种环境下开展积极变革的广深知识。在公司经营中，乔治全身心致力于传授？识和经验，以帮助个人和企业在各种环境下取得成功。他亲身实践自己的方法，在人生中取得丰富的成效。乔治的经营改进方法十分独特。他花大部分时间帮助人们学习和培养起巅峰绩效心态、好的思维模式和情感状态。多数人会把时间花在教授经营改进技术工具上，乔治却先从文化着手。他的学员不仅能收获好的工作成果，还会改善家庭关系，拥有更健康的体魄、成功减肥并提升生活的质量。很多人想的是经营改进，乔治却说这是人生改进。他认为：个人生活和职业生涯是交织一体的，当你想取得非凡的成功，任何一方面都不能小觑。
内容简介
《六西格玛精益流程:业务持续改善的实用指导》包括了用六西格玛实现持续改进、持续改进和六西格玛语言、常见术语和定义、六西格玛概览、六西格玛的起源、何谓六西格玛、如何使六西格玛适用于特定组织、六西格玛可以为贵组织做什么、六西格玛的局限是什么、实施六西格玛等。
媒体评论
六西格玛可以是很多东西，说清并不容易，容易的是列出它的反面。六西格玛可被视作一个愿景、一种哲学、一个象征、一个指标、一个目的和一种方法。
——杰夫坦南特 作家
它首先是一项具体策略——帮助企业把核心业务流程变得最有效率、最富效能的策略。高效流程可以保证始终提供好的产品或服务，以满足客户需求，甚至超越，他们的期望。在我所接受过的管理培训中，十六西格码是最重要的。接受六西格玛培训，比上哈佛商学院和克劳顿管理学院更加有用，因为它可以教你如何独创思考。
——杰克韦尔奇 通用电气前CEO
目录
序言
第一部分 用六西格玛实现持续改进
第一章 持续改进和六西格玛语言
客户既是处于流程链末端的商品使用者，如摩托车的买主；也可以是流程链中每个环节输出的受用者，如组装汽车的工人就是制造车门的工人的客户。产品或服务满足不了客户需求便是有缺陷。一开始就要消灭缺陷，即第一次就把事情做好。六西格玛流程——简单地说，即缺陷率为3.4/1000000的流程。
第一节 常见术语和定义
第二章 六西格玛概览
六西格玛常被奉为一种管理哲学或者商业文化，其实，它首先是一项具体策略——帮助企业把核心业务流程变得最有效率、最富效能的策略。高效流程可以保证始终提供好的产品或服务，以满足客户需求，甚至超越他们的期望。流程高效是传统六西格玛实践的核心主题，其执行结果是既提升了客户体验，又让组织实现利润增长。
第一节 六西格玛的起源
第二节 何谓六西格玛
第三节 如何使六西格玛适用于特定组织
第四节 六西格玛可以为贵组织做什么
第五节 六西格玛的局限是什么
第三章 用六西格玛改进流程
六西格玛流程改进战略并非高深的科学。它只是一个浅显的旧常识。虽然是常识，但我们却很难利用它，除非有纪律确保我们能遵守常识。流程改进战略做的就是这个。它给团队领导者提供了一系列步骤和工具，严格要求并在纪律的保证下遵循常识流程。DMAIC给团队领导者提供了检查表，使其能够不断地创造佳绩。
第一节 六西格玛如何运作
第二节 DMAIC流程
第三节 DMAIC流程详解
第四节 胜任的六西格玛从业者
第五节 DMAIC和常用六西格玛工具
第四章 透视六西格玛工具
质量功能展开的起点就是客户的需求和期望。其目的是在开发产品和服务时，把客户需求转化为产品或服务的功能及技术特点。这样，组织就会专注于产品或服务的开发工作，以让客户满意，并比竞争对手更占据优势。质量功能展开使用的质量屋就是组织客户意见数据的方法，能把客户的需求和期望考虑进(产品、服务)设计功能中。
第二部分 实施六西格玛
第五章 六西格玛战略
从20世纪80年代末开始，很多组织都实施了六西格玛战略，但并不是所有的组织都获得了成功。我们注意到一个有趣的现象：六西格玛实施过程中最常见的错误跟该方法的技术层面没有关系。在推行过程中，失败常是变革领导不利和支持系统元素不到位造成的。举措的实施要由变革的软因素和系统的技术因素共同支持。
第一节 你准备好实施六西格玛了吗
第二节 选择方法/掌控影响
第三节 规避实施过程中的常见错误
第四节 实施六西格玛时领导者的“必做”之事
第五节 实施计划
第六章 持续经营改进操作系统
根据我的经验，如果组织在实施六西格玛的最初几年里觉得很吃力，那么大多数是因为其操作系统跟不上。通常，领导团队会天真地认为：不需要对组织的绩效系统或者实施环境做任何改变，只要培训人员、努力完成项目，就可以保证六西格玛的长期实施。随着组织步入成熟，他们渐渐注意到系统的要素缺失了。
第一节 管理控制框架
第二节 成本效益报告
第三节 监督并控制实施
第七章 六西格玛组织
对于实施持续改进的业务部门来说，最有效的组织方式是让持续改进协调员直接向该部门的最高领导者汇报。这么做不仅让持续改进协调员可以跟企业领导者接触、探讨、交流，还赋予他们权利，让别人认可他们的职位。这让改进举措受到应有的重视，并反映出企业特别看重持续改进。
第一节 全球框架
第二节 业务部门框架
……
第三部分 持续改进六西格玛
结束语
附录一 质量保证VS.质量改进
附录二 项目提倡者正式项目评审提问
