领导_在线百科全书查询
领导
1 汉语词语
领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。
^词语解释
^词语读音
【名称】：领导
【拼音】：lǐng dǎo
【注音】：ㄌㄧㄥˇ ㄉㄠˇ
^本词由来
出自英语leader的音译，但“领”和“导”组合起来本身自有此种含义，甚是巧妙。
释义
领者,带路也,导者,指引,启发也
^基本解释
带领,引上;主管或指导
领导一些人去植树
领导人
单位领导
^详细解释
释义：(1).带领并引导朝一定方向前进。
【出处】：瞿秋白《饿乡纪程》绪言：“唉！那‘阴影’鬼使神差的指使着我。那‘阴影’跟随着我，领导着我。”
【示例】：邹韬奋《理论和实践的统一》：“实践决定理论，真正的理论也有着领导行动的功用。” 柳亚子《浣溪沙》词：“不是一人能领导，那容百族共骈阗？”
释义：(2).担任领导的人。
【出处】：丁玲《太阳照在桑干河上写在前边》：“护地队的领导，就是小说中的县宣传部长 章品同志。”
【示例】：巴金《第二次的解放》：“他们争先恐后地献出自己的生命，譬如用身体堵枪眼，用身体掩护领导和战友。”
因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。
根据《管理学基础》中的解释：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程
根据中国企业领导力和党政干部领导力训练专家唐渊先生在《领导新法》中的解释：名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。
根据唐渊先生的定义，我们在《教练——教练型管理者实战操作指南》中可以进一步学习到领导有历史性、系统性、动态性、创造性、预见性、权威性、服务性、高端性等特性。
领导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。
在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。
领导权力的来源：根据法兰西、雷文等人的研究，领导权力有5个来源：法定性权力、奖励性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力等。
^6种领导原则
^最重要的是懂得沟通
作为一个领导,最重要的是要懂得沟通.语言的沟通,心与心之间的沟通.
沟通能让员工更好地理解领导的想法,了解该想法的目的,以及该想法对工作的积极作用,让员工更好地理解后按照对应的思路去做事.
而心与心之间的沟通显得更为重要,它可以拉近与员工之间的距离,这样才能与员工更好地协作处理工作.心与心的沟通还可以化解一些尴尬或矛盾.心与心的沟通表现在心平气合,将心比心地去交流,多站在对方的立场去想想,多关心下员工平时的生活之类的事.
^愿景比管控更重要
在吉姆柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。
^信念比指标更重要
每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。
成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google公司的核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，解决用户之需”。对于搜索技术，Google不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展，并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。
^团队比个人更重要
在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。
这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。
好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益，部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。
团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择，就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。
例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目，我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。
终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对公司是有好处的。
当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决定。
也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司员工和领导者的赞许。
此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。
在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子：“公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么，前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！”
最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：
认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。
以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。
自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。
^授权比命令更重要
21世纪的管理需要给要员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性，最大程度释放他们的潜力。21世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。
在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：
员工的工作满足感降低。
员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。
员工很难在工作中不断成长。
员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。
很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。
整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。后来，副总裁属下的经理实在受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
^平等比权威更重要
在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。
多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定出大多数人认可的团队目标。”
我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全体员工欣然地接受了新的目标。
有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难全身心投入。”
平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要在综合权衡的基础上果断地做出正确的决定。
2 蒋小华主讲课程
中国战略执行第一人
现任战略与执行研究院院长
杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师
清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师
多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人
2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”
2009年荣获“全球500强华人讲师”被业届誉为“最佳执行教练”
出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》
杰克韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。
尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。
第一部分：领导力的基础部分
1. 为什么需要领导者
2. 领导力的缺失
3. 关于领导力的一些错误观念
4. 领导力是什么
5. 领导者该做些什么？
6. 领导他人，管理自己
第二部分：10倍速理论
1. 我们处在一个什么年代？
2. 21世纪管理面临大挑战
3. 10倍速理论模型
4. 10倍速组织的关键词
第三部分：10倍速领导关系
1. 领导VS管理
2. 速度VS完美
3. 结果VS过程
4. 怀疑VS相信
5. 战略VS执行
第四部分：10倍速领导模型
1. 愿景唤起专注
2. 沟通赋予意义
3. 定位获取信任
4. 激励创造执行
5. 教导带来长青
6. 创新推动变革
第五部分：10倍速领导方法论
1. 造物先造人
2. 修人先修路
3. 育人先育魂
3 领导决策信息杂志社编双月刊
《领导》双月刊 领导决策信息杂志社编 中国时代经济出版社出版
^第一节 领导概念
领导是指领导者,被领导和环境三个要素相互作用的过程.
1.领导与领导者是两个不同的概念,领导者是组织中的一个角色,
一个企业部门可以指定一个领导者或选出一个领导者,但却不能指定或选出某
种领导行为,而领导则是领导者的一种行为,因此,领导是一个动态化的概念产.
2.领导指的是一种影响力,或是指对人们施加影响的过程,从而使人们自觉际为实现群体目标而努力.
3.现代领导的概念并不否认领导和职权是相互联系的,一定的职权是实现企业目标所必需的.
4.领导是一个行为过程,在这个过程中,有许多相关因素,
被领导者,环境都是影响领导者有效的因素,它们之间存在着密切的相互关系.
^第二节 领导分类
领导可以根据不同的标准分类:
1.领域不同: 可分为 政治领导,业务领导,行政领导.
2.层次不同: 可分为 高层领导,中层领导,基层领导.
3.领导的方式: 可分为 独裁式领导,协商式领导,参与式领导.
4.产生的方式: 可分为 正式领导和非正式领导.
^第三节 领导艺术特征
1.随机性:领导艺术是领导者思考和处理事件的变通能力,
其没有固定的模式可套,没有规范的程序可循,没有统一的尺度可依.它必须依据不同的
时间,地点和条件,机智灵活的处理事件.
2.经验性:领导艺术应来源于一个人的阅历和经念,不是单纯从书本中就能得到的,
经验是带有个人的烙印,渗透着或明或暗的个人感情色彩.
3.多变性:领导艺术是生动活泼,丰富多彩,千变万化,无穷无尽的,对于同一事件的处理,
由于领导人的经历,学识,思维方式,出发点等方面存在差
异,所以处理的方式和技巧变不相同.
4.创造性:领导艺术应是显示领导者生机勃勃的创造力,它不因循守旧,拘泥古法,
而是善于随机应变,因人因事因地制宜,因势利导,在千差万别
的事物面前,在复杂多变的情况下,在艰难曲折的环境中,充分发挥想象力,
周密的思考力,灵活的应变力,大胆的策划,创造性地提出解决的办法.
^第四节 领导者的几项常用方法
1.激发员工热情的途径
1).描绘远景
领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到自己努力的成果,员工越了解公司的理念,
公司的目标,对公司的向心力越高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要.
2).授予他们权力
授权不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权力,
要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在"独挑大梁"肩负着一项完整的职责.
3).给好的评价
很多时候员工会抱怨,领导者只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在,
身为领导者,最好尽量给予下属正面的回馈,公开赞美你的员工,奖励下属的努力和成就,
可以提高工作效率和士气,同时也能有效地建立信心,提高忠诚度.至于负面批评可以私下提出.
4).倾听诉苦
对员工的汇报,抱怨不要急于下结论,不要随便评判,除非对方要求,
否则不要随便提供建议,以免流于"瞎指挥".领导者的职责应该是协助下属
发掘他的困难与解决办法.
5).提供训练
有计划地支持员工参加职业培训,用走出去,请进来的各种办法,组织学习与训练,
不但可以提高下属士气,工作水平和能力,而且有易于减轻无
聊情绪,降低工作压力,提高员工工作创造力.
2.处理抱怨的原则
当你的下属抱怨时,处理得当可以防止它发展成为一次更大的人际关系突出,不让它步步升级,为此:
1).不要忽视,没有得到解决的抱怨将在员工心中不断发热,直至达到沸腾.
2).严肃对待,认真对待员工的抱怨,作为重要的事去处理.
3).承认错误,承认自己的错误并做出道歉.
4).不要饥笑,不能对抱怨置之一笑.
5).认真分析,倾听员工的抱怨,听弦外之音,了解真正的意思.
6).不要发火,要保持镇静,如果心绪烦乱,就推迟谈话.
7).掌握事实,要把事实了解透了,才去做出决定.
8).别兜圈子,要触及事实的核心,正面回答抱怨.
9).解释原因,无论是否赞同抱怨,都要解释为什么会采取这样的立场.
10).表示信任,并非所有的抱怨都是对员工有利.应利用领导技巧,使员工能理解并且心情愉快地接受你的决定.
11).不偏不倚,掌握事实,掂量事实,做出不偏不倚的公正的决定.
12).敞开大门,不要怕听抱怨"小洞不补,大洞吃苦",要永远敞开大门,要让有抱怨的员工能找着诉苦的地方.
3.批评之前要想清楚
1).被批评者会立即接受这个批评吗?
被批评者正处于困难时期,极其脆弱,如果要他谈麻烦事,得想一想是不是时候.
2).能耐心地等待被批评者从打击中恢复过来吗?
在提出严肃批评的时候,必须了解对的心情,他可能彻底绝望,难以继续工作,
也可能想证实不是被当作不合格的人对待,而只是某种事上出了差错.
3).此批评已经是第几次?
如果感到这种批评已经重复过多次,再批评一次显然没有用处,
为什么受到这么多批评仍无法改进,是不是有其它问题呢?
4).提出批评,被批评者能有什以反映?
应当知道,批评后被批评人该做什么.
5).是不是因为自己的问题要提出这个批评?
领导有时有可能感到来自员工人威胁,感到不受欢迎,莫名其妙想惩罚他们,
不要根据自己的情绪,而要实实在在地对原因作出反应.
6).要知道被批评者需要另方面批评.
要设身地想一想,如果我们自己受到这样的批评有何感想.
4.批评十二戒.
1).戒无凭无据,捕风捉影,批评的前提是事实清楚,不可凭"小报告"就去乱批评人.
2).戒大发雷霆,恶语伤人,人人都有自尊心,批评要顾及人的自尊心,不可加以伤害.
3).戒吹毛求疵,过于提剔,对于鸡毛蒜皮的小事,不毛病,只要无关大局,应采取宽容的态度.
4).戒不分场合,随处发威,要讲究场合和范围.有的批评在大会上进行,有的则只能进行个别批评.
5).戒乘人不备突然袭击,事先打招呼,使被批评人有一定的心理准备.
6).戒清算总帐,揭人老底,批评应当针对发生的事情.对于过去的问题,尽量不要拉扯进来.
7).戒威胁逼迫,以势压人,批评应当在平等的气氛中进行,
不要摆出居高临下,盛气凌人的架势,说不服就压服会激起反抗情绪.
8).戒当面不说,背后乱说,当面批评是君子,背后议论是小人,当面讲态度诚恳,
背后议论经人传播很容易把话传走样.
9).戒议事议人.全盘否定,批评要求准确具体,哪件事做错了就论及整个人,去否定被批评人的一切.
10).戒嘴上不说,随处传扬,批评不能随处发威,随处传扬,弄得问题人人皆知,满城风雨.
11).戒反复批评,无休无止,批说不能靠量多取胜,有的批评只能点到为止.
12).戒一批了之,弃而不管,批评只是解决思想问题的手段,而不是目的,
被批评人在批评后有困难,有进步都要及时帮助及时肯定.
5.马屁精的类型及对应策略
1).对专门溜须拍马奉承领导而毫无其他能力可言的人——请君走人．
2).对于能力一般,又有些奉承爱好的员工——可以为他找个合适的工作岗位，让他独呆着最好.
3).对于哪些较有能力,身边还有一帮附着的员工,也喜欢溜须拍马屁的人,要小心对待——可委以相应职务不可托于重任.
6.让"闷葫芦"开口的方法
1).从兴趣谈起,兴趣是人在情感意志等个性品质作用下对某种事物产生热爱,
追求以及创造性活动的倾向,以其兴趣作为交谈的话题,能较敏锐
地触动"热点",进而产生心理相容的语言共鸣.
2).从烦恼谈起,"闷葫芦"大都具有明显的"闭锁心理",他们既苦于无人知晓自己的心事,
又不情愿让人真正知晓自己的心事,所以对他们烦恼给
予理解,热情地帮助他解脱就容易攀谈起来.
3).从评价谈起,"闷葫芦"希望别人对自己的态度,评论中了解自己,认识自己,
尤其重视领导对他们的评价.为此,要以诚心,客观,公正地对其进
行评价,往往会引起其内心反思,独思,产生语言信息的交流.
4)从自我隐私谈起,"闷葫芦"更善于思考，他们不轻言，不盲从，遇到问题常要问为什么，
他们偏爱现身说法，当我们能毫不隐讳地暴露出自
己内心的隐私时，他也一定会向你倾诉内心的想法.
7.对待"头痛人物"的方法
1).烈火战车型人物,是好战分子,急脾气,性格为爆,沾火就着.此类人员,
应采取站稳脚步,直视对方眼睛,控制自己情绪,打断对方攻击咆哮或重
复叫其名字,直到引起注意.回述对方指控的重点,表示尊重他,
而且专心聆听,推牌提出建议,把谈话引向希望的结果.
2).暗箭伤人的"狙击手",此类型人物特长就是暗中出你的洋相.
因此,对付的方法就在于让他无所遁形,搜寻暗箭伤人的人,重复他刚刚说的话,
要其回答这句话的真正用意是什么?或"你说的话与我们主题有什么关系"
让谈话焦点回归主题,同时,也应了解及搞清隐藏在其间的真正问题.
3).万事通与半瓶醋型人物,万事通通常知识丰富,勇于发表自己的看法,喜欢掌握全面,
他"天上知一半,地上全知道".面对万事通,千万要按捺自己的不满和想辩论的冲动,
一定要准备充分,让其无法挑出毛病,婉转地提出看法,多用"或许"之类的字眼来回答问题.
半瓶醋自以为是,因为喜欢夸大,说话天花乱坠,面对这种人,要有同情心和耐心,在其话说得不知所云时,
提出几个问题,用有力的观点,实事求是地把事实讲清楚.
4).满口应承的好好先生.此类人物不喜欢冲突,他们希望和每个人都和睦相处,
但其缺乏组织力,往往不经深思熟虑,就轻易评估,面对这种人,要让他知道食言的后果.
5).犹豫不决的或许先生.此类人物办事总是迟疑不决,只看到每个方案的缺点和风险,所以一直拖,直至错失良机,
因此,逼他执行只会适得其反,应当帮助他找到方法和策略,分析利弊得失,提醒任何事情决定都不会是完善的.
6).闷声不吭的没事先生.此类人物任凭你打破砂锅问到底,总是默默无语.
因此我们要说服他开口,来一些无伤大雅的幽默打破僵局.
7).负面思考者.负面思考者,会打击士气,阻碍事业发展,令别人灰心丧气,面对此种人,
要把焦点从挑毛病转为解决问题,从拒绝状况转为改善状况,不要逆向操作,不要劝说"情况没那么糟",
你应该把问题说得更糟,运用"物极必反"的原则,让他滔滔不绝地告诉你怎么解决问题.
8).牢骚大王.牢骚大王是负面思考者的表兄弟,不同的是,牢骚大王只知道哪里出问题,却不知如何改善,
因此,千万别鼓励他们,坚决地不同意他们的牢骚,你可以聆听重点,主导谈话,把焦点引向解决方案.
8.与心情涣散者沟通的方法:
此类人难以接近,和其说话,几乎无法和他交流,可用几种方法解决:
1).直接接触法:必须直接地,明确地要他集中精力和你交流思想.
2).预防式:把要求委婉地说出来,防止他心不在焉.
3).警告式:先发制人,点明他与你谈话从来就没有注意过.
4).处罚式:告诉他如果再不发表意见,将不再与他研究,商量此事了.
5).间接式:委托与他比较接近的人,充当中间人进行交流.
当上述方法用过不能奏效时,很显然,而在你自己了.
9.领导者听人讲话的注意事项:
常言道:"会说的不如会听的"
当你与下属交往时,要捂住自己的嘴,竖起自己的耳朵,少说多听.多倾听,少发言,可以给人留下深藏不露,
稳重含蓄的权威印象,还可以充分了解下情,有利于制定决定,建立个好人缘.
1).对别人讲话要感兴趣.
2).防止走神,一心一意地注意别人在说什么.
3)不要让个人好恶支配你.
4).看着对方说话,不因其他事情而干扰.
5).努力理解说话人谈话的内容含意,不仅耳朵听,还要用心听.
6).努力理解难懂的想法,不要回避.
7).提问题不要犹豫,不要怕问问题,下属往往觉得与你谈话非常重要.
8).不要轻易下结论和立即反驳.
10."装糊涂"原则:
当领导的难得"糊涂",在有些非主要的问题上"糊涂"一点,进可攻退可守,处理问题游刃有余.
所以人们常说"大智若愚",不过,当一个"糊涂"领导有三点应注意.
第一点: 所谓"糊涂"是"装糊涂",大智若愚的精辟之处不在"愚"而在"若".
第二点: "装糊涂"的主要宗旨不是为了推卸责任,而是为了应变,掌握调整决策的主动权.
另外企业领导也决不能在一切事情上"糊涂",应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂.
第三点: "装糊涂"在用人方面决不能糊涂,选人要慎重,所谓"大智"全在于此.
11.新官上任十大忌:
一个盼望已久的领导职位,确实值得庆幸,但是别忘记了,当上领导,你肩负的将是更多的重任,
你也将失去更多的自由与权利,你可能晚上回到家还得考虑工作,你也因此在休息天不能与家人享乐.
在你刚刚上任不久,你一定兴奋而踌躇满志,这时候你最容易犯错误,俗话说"新官上任三把火",
烧几把火很有必要,但一定要烧得好,烧得旺,否则会引火烧身,因此:
1).切勿追求个人成就.不要像不可一世的改革家,刚一上任就要废除以前所有的规章制度,并向大家声明,
从今以后,自己的一切作法将与过去完全不同.
2).不要轻易许诺.真正的友谊和忠诚不是用金钱交易换来的,
你没有绝对把握做到的事情,决不向他人许诺,也不要随便给予奖励.
3).不要成为暴君.如果你表现得像一位暴君,专制任性,这只会危及你的职位,
如果你将下属支使得团团转,把属下当作奴仆,那么你也同时竖立了不必要的对手,
最终导致属下的抗议.
4).对待下属不可偏心.应当公正的对待下属,如果你只是赞赏和奖励自己的亲信,
会让其他员工情绪低落,对工作兴趣索然,灰心丧气和愤愤不平.
5).不要不假思索信口开河.在听众满庭,众目投向你时,千万别得意忘形,
因为此时属下是受到权力的威胁而聆听你的讲话,而不一定是欣赏你的才智.
6).不要独揽一切.避免独揽一切就是合理分派工作,忽视这些将后患无穷.
7).不要推卸责任.优秀的领导应当勇于承担责任,当你的部下将工作弄糟时,那是你的过错,
而事情成功时,应是全体员工的努力结果,互相信任,将会使团体力量倍增,相互责备,只会导致人心散乱.
8).不要大发脾气.大喊大叫,拍桌打椅,乱摔乱扔,赌咒发誓,只会让人觉得你粗暴,没有理智,不可理喻,
而且发展下去,你会变成最后一个知道最坏消息的人,那时你将束手无策,后悔莫及.
9).不要玩弄权术.身为领导,有许多特权,请记住领导像身置舞台的演员,无数双眼睛正盯着你,你是员工的榜样,
如果你不能以身作则,他们也不会尊遵从.
10).不要过于正经和随和.领导处于公司与下属两者之间,如果因自己的前途事事偏向公司,下属会认为你是拍马之辈,
如果你过于替下属讲话,你的职权难保,所以一旦你的身居领导者之位,往日的亲密,随和关系不断,你就难溶入新的关系之中,
你必须运用暗含的距离感.
^第五节 领导方略
一.笼络人心的手腕
1.带人要带心.
领导人必须摸清下属的内心愿望和需求,并以适当的满足,才可让众人追随,
大多数员工都希望他们的工作能得到公平的报酬,同样的工作得到同样的报酬.员工很希望自己在伙伴,上司眼里显得重要,
希望自己的出色工作得到承认,希望在工作中能得到晋升,向前发展是至关重要的,没有前途的工作会使员人产生不满,
除了有提升的机会外,还希望工作有保障,能在舒适的环境中从事有趣的工作,如果员工对所干的工作不感兴趣,
那么舒适的工作场所也无济于事,员工不仅感到自己应归属于员工群体,而且还需要感到自己归属于公司,成为公司的一部分,
所有的员工需要信赖他们的领导者,他们一定愿意为那些能作出正确决策和行为公正无私的领导者工作,
最不希望碰上一个"窝囊废"来充当他们的上司.
2.适时栽培部下.
聪明的领导,欲求上进,除了力求充实自己的能力，学识之外，更应随时栽培地位比自己低的人才，
努力将他们训练成有用的人，使自己日后可以得到一臂之助．作为领导者要永远关心属下，不时地替属下的健康，
家境，幸福等着想，让属下把他当成可靠的长者，对领导者敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使自己所有能力帮助他．
3.过错自己担，功劳归下属．
逃避责任和抢功争赏，都不是领导者应该做的事，人的一生总有起伏，欺压别人，利用别人来晋升的人，如遇到逆境时，
一定会得到报应，当初那些被利用的下属，也不会伸出援手来帮忙的，下属对领导的一切，其实都观察入微,
这都有赖于领导者平时的表现.
4.毛毛细雨,滋润人心.
一位统率千军万马的大元帅,当然不会过问每一个士兵的饥寒冷暖,但是,适时地参加一些细致入微的工作事务,是有益而无害的.
如果总是摆出一些官架子,遇到一些事就显不高兴,不屑于做或根本不情愿做小事.下属也会轻视和饥笑于你,
他们认为你连一点儿小事都做不好,又如何能做大事情呢?你的信誉将受到威胁.
一些小事情只可折射出领导人的品质和整体风貌,大家会通过一些鸡毛蒜皮的事情,去衡量评判你.
小事往往是大事的基石,这两者是相互联系,相互影响,相辅相承的.
二.当好"和事佬",学会"抹稀泥".
1.肚子里能跑火车.
领导者必须有涵养,要有宽广的心胸,善于求同存异,虚心听取各种不同的意见和建议,
不要对一些细微末节斤斤计较,更不要对一些陈年旧账念念不忘,不将心思牵于一事一物,不将一丝哀怨气恼常挂心头,
古语"宰相肚里能撑船"对于现代人来说,领导者对于具有不同脾气,不同嗜好,不同优缺点的人,
都要会团结他们,包括那些与自己有过节,有矛盾甚至对你评头论足,抱怨不息的人.
2.以君子之心度小人之腹.
每个人都有自己的思想和嗜好,也都拥有自我意识,因为这个社会聚集了各式各样不同的人,所以当然就会发生很多对立的情况,
人类社会就像是个许多问题的集合体,"大人不记小人过",说起来容易做起来难,为了消除上下之间的对立情绪,
领导者有时需要委屈一下自己,化作下属肚子里的蛔虫,去设身处地了解对方的心理和观念.
三.管人要具备"软""硬"两手.
1.奖赏不逾时,惩罚没商量.
奖赏是正面强化手段,对某种行为给予肯定,使之得到巩固和保持,而惩罚则属于反面强化,对某种行为给予否定,使之逐渐减退,
这两种方法,都是领导者驾驭下属不可缺少的.强化激励,可以获得领导者所希望的行为,但并非任何一种强化激励,
都能收到理想的效果.从时间上来说,如果一种行为和对这种行为的激励时间相隔时间太长,就不能收到好的激励作用,
因此要做到"赏不逾时",对违反规章制度的人进行惩罚,必须照章办事,该罚一定罚,该罚多少即罚多少,
来不得半点仁慈和宽厚,这是树立领导者权威的必要手段.
2.如何贯彻纪律.
军有军法,山有山规,公司制订的各种规章制度不能成为摆设,作为领导,应当以有效的手段保证其贯彻落实,
一旦发现有人违规,便加以惩治,绝不手软.为促成遵守纪律自觉性的好气氛,应当:
1)广泛宣传 2)保持镇定 3)调查了解 4)私下处分 5)一视同仁 6)坚决公正 7)消除怨恨.
在贯彻执行纪律时,我们一定要牢记,贯彻纪律目的在于教育,而不是惩罚,所以应当向被处分的员工表示相信他会改正错误.
3.该骂时便骂.
领导者不要随便责骂员工,要和他们说道理.如果已经把指令告诉了他们,他们都不执行,故意违背,或屡教不改,那就一定要骂,
特别有三类员工更要骂:
1).行为失德的员工.
有些员工品行不端,心术不正,虽然没有什么损公司利益的事,但对其他员工可能造成滋扰,特别是一些男职员工口无遮拦,
拿她们的身材作评论对象,喜欢说性话题,更过分的借故挨身挨势,毛手毛脚,对这类员工不要容忍,要给予大骂一顿和考虑解雇.
2).懒惰的员工.
公司付出薪酬,便有权要求员工做好工作,但懒惰似乎是许多人的天性,这种人不负责任,还会把整个团队精神拖垮,
有些大懒虫,连自尊自重都没有,骂了也是一条软皮蛇,也应考虑解雇.
3).态度恶劣的员工.
有些员工性格不善,如果某个领导者性格温和,他们就不把领导者放在眼里,对领导人毫不尊重,这类员工,凭着自己工作表现好,
办事效率高,他们甚至可能在领导人面前闹脾气,或驳领导人的面子,对待这种人绝对要用严厉的态度,加以指责,狠银地骂,
如果骂后还是不改,也只好解雇.
4)."一巴一掌血,一鞭一条痕",领导者运用批评,惩罚手段应富有技巧性,"打一巴掌"很重要,但一定要打得响,打得绝.
所以惩罚前要"稳"要"准"要"狠",许多杰出的领导者一旦采取坚决措施时,为便于工作变得冷酷无情,即使在解雇和执行纪律时,
也并不因强烈的内疚变得犹豫不决.这样做,完全是为了显示领导者坚决执行规章制度的决心.
5).适当使用"靠边站"策略,员工拒绝接受领导者的要求,要保持头脑冷静,弄清原委,如果员工坚决不能服从指令,拒不合作,
可以处罚他或立刻将他解职,如果他是一位好员工,可以使用"靠边站一下",待他冷静后,通过解释的方法,如果这样做了,
他依然不能合作,那就必须告诉他有被解雇的后果.
6)."炒鱿鱼"时手不要软.解雇员工是领导者工作中最难的事,所以解雇时,应先给予几次警告,让他们明确知道自己的行为不合标准,
指明他的行为不合标准.将面临被解雇的危险,一旦真正解雇,就有杀鸡给猴看的含义,你就必须坚定了.
7).管人不能怕扮黑脸,工作时间长了,领导人与属下都会建立许多良好的关系,公事上合作愉快,私底下的交情亦不俗,
但你必须做出抉择,请撒开私人感情,眼光放到公事上的实际需要,不错,身为领导,有义务保护和照顾下属,
然而站在公事份上时,是没有人情这回事的,我们要记住,所有领导都应向公司负责而不是向下属负责,这与义气无关,
公司做出的怎样裁决,都应遵守,你也是问心无愧.当一名成功的领导人,到任何时候都不能怕扮黑脸,否则将只会左右为难,
里外不是人,最终将一事无成.
8).关心体贴是最好的奖赏,领导赞扬下属是为了笼络人心,激发职员的热情和干劲,不失时机地显示你的关心和体贴,
无疑是对下属的最高赞赏,为此:
A.记住下属的生日,在他生日时向他祝贺.
B.下属生病,住院时,领导一定要亲自探望.
C.关心下属的家庭生活.
D.抓住欢迎和送别的机会表达对下属的关怀.
9).拉弓未必真放箭,部下犯了错误或造成失误.当然要追究责任,要批评处分,甚至撤职,但在事情和责任没有搞清楚之前,
千万不要急于处理,因为尚未处理,主动权就掌握在自己的手里,想什么时候处理就什么时候处理,而且处理得好,
不仅不会伤部下的感情,反而会赢得部下的心,使其成为你的忠实拥护者.总之,在处理过错中,引而不发,处处主动,
箭在弦,则随时可发,箭出弦则一发而不可收,所以"弦而不发"不失为一种很妙的处事之道.
9.怎样对待有后台的员工:
有后台的员工一般说来有很强的自信心,这应该算是他们的一种自身优势,要让他们的自信更多展示在工作岗位上,
那么他们通常会采取得比同等能力水平的人更高的成绩.反过来审视这些有后台员工的时候,就会发现,
他们的骄横自大往往是公司内部矛盾的导火索.为此,与这些不同凡响的员工交往之前,很有必要在他入职一上岗前进行谈话,
在谈话中深入了解其个性,特长,与缺点,入职后要让他们自动解除顶在自己头上的光环而走到群体中间来,
若即若离是对待他们最好的办法,表扬适度,批评公正,有时让他感觉你很亲切,似乎你在对他额外照顾,
有时又让他感觉好像你对每个员工都是这样,在此若隐若现的关系中,发扬部门一贯的团队优势,
以各种各样形式的活动和互相关心荣辱与共的团队精神吸引他,让他有一种加入你们中间的渴望,不仅是你,
你的团队中的每一个人对于团队来说都是平等的一员,不存在优劣之分,让他了解这一切,像每个正常员工一样,努力工作,
为团队工作,当然,如果你遇上的是一位自大狂妄的"特殊人物",你在与他保持绝对距离的同时,
对他的胆大妄为是绝不能姑息纵容的,否则你就是不能服众的领导人了.总之,不要把有背景的员工问题与自己前途挂起钩来,
要时刻让团队的利益为重,用团队的力量帮助他们,让每一个团队成员以你为自豪.
10.对斤斤计较的人显示你的公平
1).满足此种人正当要求,对他们的合理要求要满足他,使他们认识到领导人不为难他.
2).拒绝不合理要求,要委婉地摆出不能办的各种原因,巧妙地劝阻他不要得陇望蜀.
3).办事公平,在制定利益分配时,一定要让大家都觉得是公平分配.
11.随机处事的妙招,领导者的处事方法是千姿百态的,随机而处事尤其重要,其方法:
1).转移法.
为"明不管暗管"就是当领导者面对一个非要处理不可的事情时,不直接处理,而是先撤下去处理其他问题,
通过处理其他事情所产生的撞击力使问题得到解决.
2).不为法.
有许多事情,不去管它,它会自生自灭,越去管他,则会越来越麻烦,针对这类事情,就采用不为法.
3).换位法.
凡事难以疏通时,就应适用"逆向思维"来个"换位"思考,换个角度去处理事情,设身处地地考虑是理解别人,尊重别人的最好办法.
4).糊涂法.装糊涂和不为法结合,往往能奏奇效,看事情也时要看"开"一些,不能事事都抠死理,耿耿于怀,
"大事精明,小事糊涂"实际上是领导者意志坚定性和原则性的深层次体现.
12.手心是肉,手背也是肉.
如果两位下属发生了矛盾,很可能是"公说公有理,婆说婆有理",对公司来说,"手心是肉,手背也是肉"不便指明谁是谁非,
于是就"和"起了"稀泥",矛盾往往就这样给"不明不白"的解决了.
13.女人一台戏,领导别掺和.
女人其实是最爱吃醋的,所以作为领导千万不要掺合进去,不要当着一个女人的面前提起另一个女人,如果你夸奖这个女人,
听者会认为你喜欢她不喜欢自己,如果你批评她,听者也会认为你关心她,而不关心自己,总之你没有好处,
管人难,管女人更难,女人的温柔细腻,情感丰富,往往容易受到伤害,而男人的多是粗犷,喜怒易形于色,往往看到什么情况,
不假思索说几句,过后也许就忘了.可女人都会根据你的一句话联想起来,前思后想,她们会把许多陈年旧账联系起来,
你的一句话,一个举动,或者一个眼神会成为一个个场景,所以领导要善于处理她们之间以及你和她们的关系,
此中细妙之处,只可意会不可言传.
14.领导人讲话怎样开好头.
讲话的开始很重要,领导者讲话时应设法一开始就使自己被听众"认同",使听众被"吸引",使他们接受你,而不是抱着一种挑剔,
批评的态度听你讲话,为了做到这一点,讲话开头可选择下述方式:
1).用引人入胜的故事或幽默开头.
2).用展示物品来集中听众的注意力.
3).用提问的方式开始讲话.
4).用令人震惊的事实开始讲话.
5).用涉及听众切身利益的话题开始.
6).从能与听众产生共鸣的地方讲起.
7).用权威或名人的话引题讲话.
8).用赞扬的话开头.
15.领导人如何使谈话愉快结束.
谈话开始难,结束也不容易,不管是"话不投机",还是"酒逢知己",无论哪种交谈,结束得好,犹如一场戏演到高潮落幕结束一样,
会给人留下无穷的遐想和回味:
1).圆满结束.谈话达到"意尽"时终了为最佳选择.
2).见好就收.结束时应该是一个"剧情高潮",不一定非等到无言相对时才结束,这样可以留下意犹未尽的美好回忆.
3).适时结束.面对一个不热心听众的独白,会使对方从此对你产生厌烦,所以如果对方对新谈的话题不感兴趣,则应立即结束.
4).预留准备.如果谈话受到某件预约事情的限制而只能简短,你应该在谈话之前向对方说明,以使对方有新准备.
因此, 双方谈兴已趋平稳时,就不要再另辟话题了,活泼幽默而带微笑美的几句"结束语"是很有必要的.
16.不吃苦中苦,照做人上人.
一个出色的领导者,他做一切都显得非常轻松.他不必每天忙着赶去参加一个又一个问题的讨论会,而是在公司大楼悠转,
与人聊天开玩笑,显得十分悠闲,他不是没完没了地研究文件,报告数据,表格,而是安排公司成员聚会.
他之所以能够如此,必然有其巨大的影响力——也就是在众人之中的威望.他掌握了更多更好的人事资源,他与部下有可靠的关系,
部下已经对他形成了一种义不容辞的责任感,部下对其领导能力已经认可及对他的个人品质,工作理念,目标认同,已经产生了依赖.
他已经把公司管理得井井有条,他不仅对手下全班人马的情况了解得清清楚楚,而且一旦有问题,
也能成功地利用权力影响属下处理事情的过程.
一个成功的领导者,他所在的公司和他管理的公司必是业绩极佳,而且人们又普遍认为这跟他本人分不开.
因此他必须有辉煌的履历和显赫名声,他的业绩使所有部下对他的领导能力毫不怀疑.领导者的威望还来自于他与部下的私人交往,
他可以经常与公司每一位职员见面,并亲自给新员工上培训课,通过联系,交往而贯彻公司的计划设想.
总之,一个领导者,不仅仅能够运用权力去弥补工作中存在的权力空隙,而且还能够运用威望去驾驭工作中各种依赖关系,
一般来说,成功的领导多以温和和富有人情味的方法管理部下,用询问,鼓励,说服的方法带动他们,
用奖励,肯定,晋升的方法使员工行为得到巩固和持续,用否定,惩罚的办法使员工某种行为得以减少.
一个得力的管理者,即使当他不得不解雇某个人时,他不会因此内疚而犹豫,也许他们之间平时满口甜言蜜语,
有爱心,也关心他.可是一旦要采取坚决措施时,一定变得冷酷无情.
请记住,作为领导,不仅要大权在握,更要诡计在心,能笼络,会操纵,善推托,巧装扮,深谐得人,用人之道,整人,治人之法.
17.如何处理好自己在公司中的人际关系.
很多优秀的员工因为与领导相处不来,而领导对他不帮不教不讽不责,不被重视,提拔.
被小气的上司"穿小鞋",因而不得不离开自己喜欢的企业.
也有很多员工和自己的同事相处得不好,生活困难没人帮助,工作中各管各,
没有协作,工作又苦又累又不开心,因为缺少同事的协作,还经常受到别人的投诉.
甚至严重到被众人孤立起来,自己也觉得工作太没意思,太得不到群体的认可而灰心离去.
所以说是否能工作得开心,能否站稳脚及得到提拔,能力能否得到发挥(帮助),除了本身的能力外,
你在企业内部的人际关系会对你的工作产生着非常大的影响.
社会上流行一名话"三分本事,七分人际".
1).学会以诚待人,从工作与生活上真正去帮助与关心同事,你会得到别人的帮助与重视,
因为人都希望别人尊重自己,帮助自己,关心自己.别人没有做的,我主动去做了,
就赢得了别人的爱戴与喜欢——获得群众基础。
2).学会倾听,别害上喜欢打叉与争论的毛病,打断别人的谈话是不尊重与不礼貌,你能耐心倾听别人的心声,
并作相应的很少的附和,别人会把你看作是一个真正的朋友.吹嘘自己夸夸其谈,老是把话题往自己身上拉的人,
是缺乏自信不扎实的人,别人也可能没有那么多的时间听你吹.
3).做事情要有肚量,能尊重别人的意见,容纳别人的错误与别人对人你的误会.
要知道,别人对你的不了解而误会你是很正常的事,你仍应该主动和别人打招呼,并找一个合适的机会沟通,
误会太深可以找一个中间人传达你的诚意,你的大度与诚意会为你赢来一个又一个的朋友——赢得支持.
4).不要随意指责他们,别人有错误要委婉地提出来,甚至可以半带玩笑提出.
与此相反,我们应该学会多赞美别人的气质,工作,人格,为人.因为你赞美别人等于说认识,欣赏别人,
其实,这个世界上谁都喜欢别人的赞美,只不过自己少做了——千穿万穿,马屁不穿.
5).不要把自己的思想强加到别人的身上,己所不欲,勿施于人.你应该知道,你就是你,别人就是别人,
你喜欢的东西,别人不一定喜欢,你我可以做到的别人不一定可以做到,你做不到,别人不一定做不到,
你认为可以这样,但别人认为这样不行……所以,我们要记住,你有你的生活,我有我的忙碌,
每个人的理想不同,生活体验不同,人生观不同,习惯不同.
你用你自己的思想去要求别人做得跟你一样是不可能的,你要尊重别人的生活方式.
如果你真觉得非得要去改变别人,可以善意的向别人解释为什么你有这种想法,但只是要强调,你的意见仅供参考.
6).不要处处表现自己比别人优秀,比别人聪明,比别人会做会说.同事相处太出风头会招来猜忌与疾妒.
假如你不想埋没自己,你可以多些时间,以低调的书面方式向你的优秀上司谈你的想法与建议,
不要在众人面前向上司太过积极表现自己.
7).争执时,尽量换位思考,人都有一个弱点,就是很少懂得站在对方的立场去进行换位思考问题,
这样的话,往往就会只看到对方的缺点,却看不到自身的缺点,从而引起更深的矛盾激化.
轻轻松松当领导,轰轰烈烈创大业!!!
4 中国时代经济出版社出版图书
^图书信息
作 者： 领导决策信息杂志社 编
出 版 社： 中国时代经济出版社
出版时间： 2009-10-1
开 本： 16开
印 次： 1
纸 张： 胶版纸
I S B N ： 9787802219618
包 装： 平装
定价：￥48.00
^图书目录
“十二五”新思路新战略
“十一五”规划完成比较乐观
“十二五”规划编制的时代背景
“十二五”规划课题调研工作全面启动
产业转型与核心竞争力
“十一五”产业结构调整步履维艰
“十二五”经济转型面临严峻考验
“十二五”中国城市产业转型展望
“十二五”区域产业升级的新观点新思路
区域协调与政策创新
“十一五”区域经济布局基本成型
国家“十二五”应更加重视区域协调发展
“十二五”区域政策创新路向
谁是“十二五”区域战略排头兵
政府改革与软环境建设
“十二五”是行政管理体制改革攻坚期
“大部制” “小特色”对“十二五”行政体制影响深远
深圳“行政三分”继续领跑
“十二五”的重点是实现基本公共服务均等化
城乡一体与社会改革
“十一五”城乡一体化重点
“十二五”是城乡一体化的关键时期
和谐创建是“十二五”社会管理体制改革主题
安全发展与应急管理
“十一五”安全生产约束目标解读
安全生产应急管理规划纳入“十二五”规划
“十二五”前期安全生产课题研究全面展开
生态文明与节能减排
“十一五”节能减排目标实现情况
“十二五”生态文明建设的抓手
地方“十二五”推进生态文明建设新动向新举措
金融生态和区域金融体系
“十一五”金融业发展现状
金融战略进入国家发展战略核心位置
……
文化产业与软实力
3G与城市信息化
彩插
