海底捞一学就会_在线百科全书查询

之前，看过黄铁鹰先生写的《海底捞你学不会》，他认为“海底捞学不会”，我个人认为这本书写的很好，名字也很吸引人。名字好？的确，用一个否定语气来吸引你同时也调动了你的好奇心。猎奇心理是一种再正常不过的心理。你说我“学不会”，那我倒要非去探个究竟，看我能不能学得会。至少，我当时就有这样的想法。当读这本书的时候，我一直觉得有一股巨大的吸引力，因为里面有很多真实的案例，像读小说一样过瘾，在文字中让自己的思绪随着案例中人物的情感此起彼伏。读完之后，我就有个想法，黄铁鹰先生的风格是从宏观上把控，我是不是要从微观人手，把其中的一点精要提炼出来，让海底捞的神秘面纱揭得更彻底一点，让更多想要创业或者做企业的管理者多一点管理的经验呢。

于是，基于这个简单的想法，我开始写这本《海底捞，一学就会》，希望和大家共同探讨，一起进步。

也许，您会说，学管理，那我去学海尔了，若跟一个火锅店学管理，简直是不可思议了。没错，海底捞火锅应该说是餐饮业的后起之秀，仅用了十几年的时间就发展成为50多家连锁企业，取得了卓越的成绩。您也许怀疑这是炒作。但仔细想想，为什么被“炒”的是海底捞呢？而不是别的企业，有果必有因，一个企业之所以能做好，主要还不是得异于企业里的人吗？海底捞的老总张勇先生，既善于现场管理，能够以身作则，又善于自己“创造”一些先进的管理理论，和现在的餐饮实践结合，相映成辉，于是开创了一套有效的经营模式。海底捞的员工，个个以企业为家，心甘情愿地奉献着自己的青春，卖命地干活。他们傻吗？当然不是。

如今的海底捞已经是一个不仅让同行竞争得咬牙切齿，同时也让各行各业的人争相学习的火锅店。海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，而且黄铁鹰教授花费两年时间研究其精髓，这就不得不让我们心生疑问，为何海底捞这样一个看似普通的火锅店成为大家争相学习的典范？

谈及海底捞，我们很多餐饮同行都会对它先进的内部员工管理模式和细致入微的客户关系管理方法津津乐道，不得不承认：在海底捞的员工是在为自己的“事业”奋斗——海底捞清晰明确的岗位晋升制度让员工看到了工作的目标和方向，看到了自己未来的希望；海底捞的员工是在自己的“家里”工作——员工在海底捞有很好的工资福利待遇，员工之间的关系十分融洽和睦；而在海底捞的顾客则真正感受到了上帝一般的服务享受——这与企业充分授权给员工，鼓励员工创新也是分不开的……在我们看到的种种“奇迹”的背后，其实都有其深层的原因：海底捞在员工关系管理和客户关系管理方面的思想，在当下餐饮用工形势日益严峻、餐饮行业竞争压力日渐增大的情况下，都是具有很深的教育意义和借鉴作用的！

那么，海底捞这个模式能不能学？答案是肯定能学。什么意思？张勇是具有大爱的一个人，特别相信人、关照他人，这是一种由内而外散发出来的精神。他本人你肯定学不来的，但是这个组织塑造的方法是可以学来的。而且，还有可能是一学就会。

我猜张勇在开始做的时候并不一定意识到这是一种新的管理理念，而恰恰就是这些无为之举，实际上是目前为止管理学中很前沿的方法。后来被黄铁鹰总结出来，然后推广。如果一个组织里能有一个精神性的东西把大家联系起来，比如仁爱，最初的“动机”只是出自于一个企业想要塑造的文化，而不仅仅是一个工具，那几乎企业就成功了一大半。人们都说张勇会做人，的确如此。张勇自己是从农村出来的，他深知：还有一批和他当年一样的人，有改变自己命运的强烈渴望。他对他们好，他给他们以希望，他用人情去管理企业，他知道，做好事的前提必须是先会做人。事实也证明，张勇是对的。现在，可能有许多人想做企业的人，做个试验，不管你是大老板，还是小老板，如果你今天跟员工多说两句好话，笑一下，或者多去嘘寒问暖一下，可能整个企业的气氛就不一样，今后他们可能会死心踏地地跟着你干，这一招很灵的。

但是，精神层面的东西毕竟是无形的，要想了解海底捞成功的秘诀，还需透过一些文字，去感知里面有形的东西，本书讲述了许多真实的案例，抓住了企业管理最前沿的问题，对海底捞进行了详细的剖析，最后对整个商业模式进行了归纳和总结，希望能给业界同行和其他企业管理者有益的启发，我将不甚荣幸。

那么，为什么说这本书抓住了企业管理最前沿的问题？抓住海底捞成功的精髓？因为企业管理所有的理论，从最早的“泰勒组装线计时工资”理论开始，慢慢有企业管理的概念。后来德鲁克讲特别典型的绩效工资，又因为这个问题太大了，开始变成工会和企业的关系，现在还是这样，工会跟企业谈判。20年前，日本出现了“XYZ理论”，又开始调整企业和员工关系的问题。再往后就有了“团队建设、团队文化、共同目标、价值观、使命”等等。一直到今天，实际上研究企业管理都是在探索“老板、所有者和工作者是什么关系”、“员工和组织是什么关系”、“企业和客户是什么关系”，这些理论都在进步。海底捞是想重新定义一下管理者、员工、团队之间的关系，无疑，这就是一个巨大的发现。

社会在变革，时代在发展，消费者的需求和口味也不断发生着变化。当新鲜的事物不断涌现，当惊喜已经变得习以为常，就要求企业不断创新进取、与时俱进。想顾客之所想，急顾客之所急，以更大的魅力、不懈的追求，不断开拓服务的新领域，让企业再上一个台阶。

无疑，海底捞已经走在了前面，它的成功学得会还是学不会，关键是取决于您的心态，我们是不是也应该试着用一些有益的方法做一些尝试，翻开这本书吧，您可能会恍然觉得：原本，海底捞一学就会！

后记

我们能向海底捞学习些什么？

首先需要说明的是，不管什么时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会一定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型礼会。只靠菜品出色并不足以决胜于千里。虽然有的企业比海底捞历史要久一些，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。那么，我们究竟应该向海底捞学习些什么呢？是服务吗？海底捞的对客服务中的确有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋自不必说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，以及给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。这些在前面的章节中引已经提过无数次，也只是一些技术罢了。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会翻新出更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。

我考察过海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是先由员工想到，然后加入其他人的想法，不断改进才最终定型。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都有可能“顺手拈来”。因此，甚至可以说，我们不需要学习服务。

如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，常常能看到海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也通过阅读前面的章节有一定的了解。比如，他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：我们自己的制度也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在“冬眠”，而海底捞的制度却精神抖擞。因此，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，把自己本身的精髓忘了不说，还可能丧失执行力。

有一天早上我看见海底捞的一位店长吃从地上捡起来的油条，我就知道了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一样的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是吻合。其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就能够看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，领导当然也可以优哉游哉，“逍遥法外”，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人，或奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工都看在眼里，并且也会跟着怎么做。要学就要学别人能做成事，做成大事的秘诀。说得简单一些，我以为海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能让很多员工相信：靠自己完全可以改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。这是一种信念，一种文化，一种精神。

因此，我相信，学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要管理者不再把员工当成下属，而看成是同事，当成家里的一分子，事情就容易多了。用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，向海底捞学习，成功也将为时不晚矣！

文摘

人是生而平等的

人是群居动物，追求公平是与生俱来的，而常常幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。

海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。比如，海底捞几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。即使是没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福，而服务员的幸福指数常常和他们获得的公平感成正比。

在海底捞，员工能接受统一的、正规的培训。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石，对于每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，以便为扩张提供人员保障。你能说这样的考核标准不公平？

我们不清楚张勇的思考进程，也不晓得他是否已把这些题目念清晰了，但是从海底捞今天的管理做法中我们能够明白地看到；张勇没有把赢利放在首位，至少现在没有。比如他没有像一般企业那样把利润做为考察目标；没有像普通劳动密集型企业的老板那样尽可能节俭员工开销；没有像个别企业老板那样牢牢掌握财权；没有因有的企业急速的扩张而激动。相反，他的管理方式更多表现了“以报酬本，寻求公正”的理想主义倾向，这在崇尚实用主义的企业家群体中实在少见。

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

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