执行_在线百科全书查询
执行
1 汉语词语
^基本信息
【词目】 执行
【拼音】 zhí xíng
【基本解释】
1. 贯彻施行；实际履行。
执行命令，执行任务。
2. 承办；经办。
执行案件，执行法律。
3. 坚守节操。
黎庄夫人，执行不衰。—— 汉 刘向《列女传》。
^详细解释
1. 坚守节操。
汉 刘向 《列女传黎庄夫人》：“ 黎庄夫人 ，执行不衰， 庄公 不遇，行节反乖。” 宋 范仲淹《王公墓志铭》：“尝有交游，以言事被谪。朝之贵人皆切齿，公特率昆弟，祖宴都门，谪者拒之曰：‘无为子之累乎！’公曰：‘吾愿为党人，从而贬之，光矣！’此公之执行，不亦方乎！”
2. 承办；经办。
唐 元稹《弹奏剑南东川节度使状》：“追得所没庄宅、奴婢文案，及执行案
典 耿琚 、 马元亮等检勘得实。” 唐 元稹 《弹奏剑南东川节度使状》：“右，臣准前月日追得文案，及执行案典 赵明之 检勘得实。”
3. 实施；实行。
李准《耕云记》四：“我反正不理他，我想你总得执行决定。” 魏巍 《东方》第五部第十四章：“ 郭祥知道，团长是再一次提醒自己，按照原定计划严格执行。”
2 法律术语
执行，原义是贯彻施行;实际履行等。在法律上是指公安机关将人民法院已经发生法律效力的判决，裁定付诸实施的行为。在企业管理中，如何促使员工执行任务实现企业目标是一门很重要的学问，拉里博西迪为此专门写了一本书《执行》。他是霍尼韦国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。
法律概念(查询、冻结、划拨被申请执行人的存款 扣留、提取被申请执行人的收入 查封、扣押、拍卖、变卖被申请执行人的财产 搜查被申请执行人隐匿的财产 强制被申请执行人交付法律文书指定的财物 强制被申请执行人迁出房屋或者退出土地 强制执行法律文书指定的行为 强制加倍支付 强制办理有关财产权证照转移手续 释义)
执行一个中心二个基本点(高层：战略不清是执行不力的源头 中层：角色错位成了执行的肠梗塞 基层：态度不好导致执行无法落实 三管齐下打造系统执行力)
^法律概念
是指公安机关将人民法院已经发生法律效力的判决，裁定付诸实施的行为。
指将法院已经生效的判决、裁定所确定的的内容付诸实现以及执行过程中的变更执行等问题而依法进行的活动。根据《民事诉讼法》第22章的规定，我国人民法院强制执行的通常方法和手段 有以下几种：
^查询、冻结、划拨被申请执行人的存款
查询是指人民法院向银行、信用合作社等单位调查询问或审查追问有关被申请人存款情况的活动。
冻结是指人民法院在进行诉讼保全或强制执行时，对被申请执行人在银行、信用合作社等金融单位的存款所采取的不准其提取或转移的一种强制措施。
人民法院采取冻结措施时，不得冻结被申请执行人银行账户内国家指明用途的专项资金。但被申请执行人用这些名义隐蔽资金逃避履行义务的，人民法院可以冻结。
冻结被申请执行人的存款的最长期限为六个月，需要继续冻结的，应在冻结到期前向银行、信用合作社等办理冻结手续，否则，逾期不办理，视为自动解除冻结。
划拨是指人民法院通过银行或者信用合作社等单位，将作为被申请执行人的法人或其他组织的存款，按人民法院协助执行通知书规定的数额划入申请执行人的账户内的执行措施。划拨存款可以在冻结的基础上进行，也可以不经冻结而直接划拨。
人民法院采取查询、冻结、划拨措施时，可直接向银行营业所、储蓄所及信用合作社提出，无需经其上级主管单位同意。外地人民法院可以直接到被申请执行人住所地、被执行财产所在地的银行、信用合作社查询、冻结和划拨存款，不需经当地人民法院同意或者转办手续。当地银行、信用合作社必须协助办理，不得以扣收到期贷款或贷款利息等任何理由拒绝和搪塞。拒绝协助的，人民法院可以依照《民事诉讼法》的规定予以罚款，建议监察机关或者有关机关给予纪律处分。
^扣留、提取被申请执行人的收入
《民事诉讼法》第222条规定：“被执行人未按执行通知履行法律文书确定的义务，人民法院有权扣留、提取被执行人应当履行义务部分的收入。但应当保留执行人及其所扶养家属的生活必需费用。人民法院扣留、提取收入时，应当作出裁定，并发出协助执行通知书，被执行人所在单位、银行、信用合作社和其他有储蓄业务的单位必须办理。”在执行实践中，扣留、提取被申请执行人的收入是人民法院经常使用的一种执行措施。扣留和提取是紧密相联的两个执行措施，扣留是临时性措施，是将被申请执行人的收入暂扣下，仍留在原来的单位，不准其动用和转移，促使其在限定的期限内履行义务 。如超过期限仍不履行的，即可提取该项收入交付申请执行人。
^查封、扣押、拍卖、变卖被申请执行人的财产
被申请执行人未按执行通知履行义务，人民法院有权查封、扣押、拍卖、变卖被申请执行人应当履行义务部分的财产。
查封是一种临时性措施，是指人民法院对被申请执行人的有关财产贴上封条，就地封存，不准任何人转移和处理的执行措施。
拍卖是人民法院以公开的形式、竞争的方式，按最高的价格当场成交，出售被申请执行人的财产。
变卖是指强制出卖被申请执行人的财产，以所得价款清偿债务的措施。人民法院在 执行中需要变卖被申请执行人财产的，可以交由有关单位变卖，也可以由人民法院直接变卖。由人民法院直接变卖的，变卖前，应就价格问题征求物价等有关部门的意见，变卖的价格应当合理。
人民法院扣留、提取的存款和收入，拍卖、变卖被申请执行人财产所得的金钱，应及时交付申请执行人，并结束执行程序。
^搜查被申请执行人隐匿的财产
在执行过程中，还会出现被申请执行人不仅逾期不履行法律文书确定的义务，而且还将财产转移起来，拒不向人民法院交待自己真实的财产状况。针对这些情况，《民事诉讼法》第227条第1款规定：“被执行人不履行法律文书确定的义务，并隐匿财产的，人民法院有权发出搜查令，对被执行人及其住所或者财产隐匿地进行搜查。”
在搜查中，如发现有应依法查封或者扣押的财产时，执行人员应当依照《民事诉讼法》的规定查封、扣押。如果来不及制作查封、扣押裁定的，可先行查封、扣押，然后在48小时内补办。
^强制被申请执行人交付法律文书指定的财物
人民法院的判决书、裁定书、调解书以及应由法院执行的其他法律文书指定一方当事人交付财物或者票证的，执行人员应在做好被申请执行人思想工作的基础上，传唤双方当事人到庭或到指定场所，由被申请执行人将法律文书交付的财物或票证应当直接交付申请执行人签收。被申请执行人不愿当面交付的，也可以将应付的财物或票证先交给执行人员，由执行人员转交。对当事人以外的公民个人持有该项财物或票证的，人民法院应通知其交出。经教育仍不交出的，人民法院就依法强制执行并可按照《民事诉讼法》第103条的规定予以罚款，还可以向监察机关或者有关单位建议，给予其纪律处分。有关单位持有该项财物或票证的，人民法院应向其发出协助执行通知书，由有关单位转交。有关单位和个人持有法律文书指定交付的财物或者票证，因其过失被毁损或灭失的，人民法院可责令持有人赔偿。拒不赔偿的，人民法院可按被申请执行财物的实际价值或者票据的实有价值裁定强制执行。
^强制被申请执行人迁出房屋或者退出土地
强制迁出房屋或退出土地，是指人民法院执行机构强制搬迁被申请执行人在房屋内或特定土地上的财物，腾出房屋或土地，交给申请执行人的一种执行措施。
^强制执行法律文书指定的行为
这是一种特殊的强制措施，由人民法院执行人员按照法律文书的规定，强制被申请执行人完成指定的行为。
^强制加倍支付
迟延履行期间的债务利息和支付迟延履行金。
加倍支付迟延履行期间的债务利息是指被申请执行人的义务是交付金钱，在依法强制其履行义务交付金钱的同时，对他拖延履行义务期间的债务利息，要在原有债务利息上增加一倍，按银行同期贷款最高利率计付，从判决、裁定和其他法律文书指定交付日届满的次日起计算，直至其履行义务之日止。另一种情况是指被申请执行人未按判决、裁定和其他法律文书指定的期间履行非金钱给付义务的，因为拖延履行已给申请执行人造成损失，故应当支付迟延履行金。迟延履行金的数额可以由人民法院根据案件的具体情况另行决定。
人民法院依照《民事诉讼法》第220条发出的执行通知，除责令被申请执行人履行法律文书确定的义务外，并应通知交纳迟延履行期间的债务利息或者迟延履行金。在这两种措施中，既有给申请执行人补偿损失的部分，也有对被申请执行人制裁的部分。
^强制办理有关财产权证照转移手续
。
《民事诉讼法》第230条规定：“在执行中，需要办理有关财产权证照转移手续的，人民法院可以向有关单位发出协助执行通知书，有关单位必须办理。”
“有关财产权证照”是指房产证、土地证、山林所有权证、专利和商标证书、车辆执照等不动产或特定动产的财产权凭证。在执行过程中，有些财产被执行后改变了权利人，只有办理了财产权证的转移手续才算彻底完成执行任务。人民法院的执行人员在办理这些证照转移手续时，需向有关单位发出协助执行通知书，说明具体要求，通知有关单位协助办理，有关单位有协助办理的义务。
^释义
从本质上说，执行就是一个实现目标的过程，它不再是纸上谈兵、天马行空地构思一个方案和计划，而是如何让这些方案和计划落到实处，实现预期的构想。
^执行一个中心二个基本点
执行难，执行难，执行难于上青天。无数企业的老总，常常感叹好的战略，好的意图得不到有效执行，执行老是走样。企业执行究竟难在何处？是什么阻碍了企业的执行？要做到高效执行，关键点是什么？从我们给众多企业的咨询经验看来，造成执行难的原因有很多，其中人是非常重要的一环，解决了人的问题，执行就解决了一大半。其中，不仅有基层员工问题，而且高中层人员都负有相当的责任，尤其是企业中层更是执行的关键环节。因此，要提高企业的执行力，从人这方面着手，就必须坚持一个中心，两个基本点：以提升中层主管的执行技能为中心，同时要以高层的战略明确和基层的实施推动为基本点。
^高层：战略不清是执行不力的源头
作为高层来说，战略意图得不到体现，这与员工本身有一定的关系，但同时，高层有没有扪心自问，我的战略、想法部属是否明白。如果战略和想法不清晰，单靠部属的悟性去执行，执行不力就不能全怪部属。从现实看，许多企业从来不缺战略，很多企业老总的战略、想法都非常超前。但问题是很多老总们描述了宏伟的、振奋人心的蓝图后，就没有了下文。这导致了我们经常看到的一幕：战略口号满天飞，冲击行业前三甲，奋进求实满强刷，由于人员不了解其具体的含义，因此执行起来往往与老总的期望值相差很远。 另外，许多企业的高层尤其是领导层人员，习惯于做大事，把握方向，但对于具体的实施措施，尤其是关键性实施措施等诸如此类的“小事”不感兴趣，只讲结果，不讲过程，把宏图一描画，把摊子甩给部属。实现战略的路径有千万条，没有人清楚该如何实现，执行起来就会稀里糊涂。同时，缺乏对关键环节的把控和监督，许多事情往往部属执行不下去了，然后推给上级，往往这个时候问题就很难解决，这也导致执行的半途而废。
^中层：角色错位成了执行的肠梗塞
中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。俗话说：强将手下无弱兵，但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。中层执行不力，一般有以下表现：主管只顾自己执行，眉毛胡子一把抓；执行主次顺序颠倒，拿令箭当鸡毛；执行虎头蛇尾，拖到最后才执行；盲目执行…… 从咨询经验看来，造成中层执行不力的很重要的原因是：许多企业的中层还处于做事的层面，并没有真正担当起主管的角色，一个普遍的事实是，主管喜欢替部属执行，做部属应该做的事情乐此不疲。这样做的后果往往是自己的工作无人做，事到临头就救火，自己的事情没做好，下属的事情也做不好。同时，这也反映了主管的管理技能不足。很多企业的中层都很辛苦，整天忙忙活活，但往往整个团队的绩效都不高。原因是主管个人承担整个团队的目标，没有做到目标的有效分解，这样往往导致下属无事可干，谈不上有效的执行。所以，提高中层主管的执行能力使整个执行系统的核心。
^基层：态度不好导致执行无法落实
基层是执行的最终落实者，应该做到令行禁止，指哪打哪。但实际情况往往是：拨一拨，转一转，不拨不转悠。上面领导口干舌噪，下面人员还是岿然不动。基层不动，执行就没有效果。事实证明：基层缺乏执行的态度核动力，往往是企业执行的最大阻力，老总把前景描述的天花乱坠，但基层人员往往会想：这与我何干？我为什么要拼死拼活？这样做有什么好处?尤其是当基层人员看到的人员并没有因为执行力强而得到回报，甚至多干多错，不干不错时，基层人员往往就会消极怠工，阳奉阴违。 另外就是基层人员缺乏执行的能力，在布置任务的时候，没有考虑到人员有无相应技能，这样导致人员空有执行之心，而无执行之力，执行还是很难落实。
^三管齐下打造系统执行力
因此，要想打造企业系统的执行力，就需要采取三管齐下的措施：高层把把战略落实为目标，对关键环节进行监督；中层把目标分解到计划和措施，变单打独斗为团队作战；基层把措施贯彻到行动上，通过转变态度来转变行为。 高层领导：战略明确、步骤清晰 要让部属更好的执行，高层的战略就不能只在天上飞，还要落到地，必须做到把战略、意图明确化，因为了解企业目标的人越多，企业取得成功的概率就越大。 要让战略明确化，就需要采取有效的目标管理手段，把战略落实为清晰有效的可执行的目标。如老总的目标是冲击行业三甲，进军世界500强，变成“三年内销售额达到X亿，年均增长率为Y%等。要把意图明确化，就需要通过管理转化手段，把虚的口号和宣传变成实实在在的行动措施。如追求卓越，“创新、开拓、进取”等，要把它们落实为具体的行为点，告诉员工什么样的行为是开拓、什么是进取；什么是企业鼓励的，什么是企业反对的。这样，员工对老总的意图就会一目了然，执行起来就不会费劲心思来揣摩。 设计战略时必须设计执行。为高层管理者来说，考虑大事是必要的，但还要考虑完成这些大事的的关键性措施和步骤。条条大路通罗马，哪条路最适合走，哪些环节容易出问题，企业管理者必须事先进性明确的规划。同时对人员的执行进行有效的监督，如采取定期的述职制度、高层会议制度、考核制度等，及时了解人员执行的进展情况，解决人员遇到的关键性问题等，这样执行就会保证不走样。 中层主管：转换角色、激活团队 打造具有高执行力的中层，中层不仅要自己学会执行，还要带动整个团队共同执行。 转换角色：中层主管做好执行，就要学会自己的角色认知，要明白自己该干什么，不该干什么。一个勤奋的主管并不一定是一个优秀的主管，勤奋的前提是做正确的事情。主管要按照轻重缓急、优先次序的原则，把主要精力放在放在关键性的工作上，而不是做最感兴趣的工作，更不是眉毛胡子一把抓。主管要学会给部属授权，要把非关键性工作大胆放权给部属，这样不仅能促使部属成长，更能让自己从琐碎的工作中摆脱出来。 激活团队：主管做好目标分解，把把高层目标变成自己行动的一部分，同时把目标和行为分解到具体的员工身上，变个人目标为团队目标，变单打独斗为团队作战。在目标分解的过程中，要注意关键工作不错位，目标分主次，执行更要分主次。上级主要工作，不仅是自己，更是部属的主要性工作。主管不仅要给部属订目标，还要帮助部属完成目标，做好部属的教练和辅导者角色。定期与人员沟通、面谈，及时解决处理部属遇到的问题，而不是那种板着脸的监公。部属成长了，主管才能成长，因为：“衡量一个管理者的表现，不是看他本人有多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属”。基层人员：增加动力，减少阻力 作为基层员工来说，要提高执行力，就必须让他们行动起来。通过提高技能和态度，提升人员的执行力，从而做到令行禁止，快速执行。 改变态度的方法主要靠激励，激励包括正激励和副激励两种。正激励主要是采取目标激励、薪酬及晋升等方式，是让员工感受到好的执行能带来丰厚的回报。每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的高效执行、工作业绩之上。而副激励是采取绩效考核、末尾淘汰、制度设计惩罚等方式，让员工产生畏惧，了解执行不力的代价。通过正反两方面的激励，引导员工朝着高执行力的方向发展，就会告别过去推一推，转一转的情况，这样用不着推，员工也会由要我干变成我要干，态度的改变会带来执行力的飞速提升。同时，基层人员也要学会执行的方法，通过培训提高自身的技能，这样执行就会如虎添翼。 打造系统的执行力，并不仅仅是一句时髦的口号或运动，而是一个系统。需要高中低层人员的大力配合，执行才能有效执行。作为企业管理者来说，打造系统的执行力，不仅需要高度的热情，更需要明确的方法，通过制度流程的设计，让人员有章可循，通过培训辅导，让人员知道执行的方法，通过激励和惩罚，让人员有执行的态度。抓住中层执行不动摇，做好高层和基层的落实，这样的执行就不会再难，企业才会有持久的执行力。
3 蒋小华主讲《执行》
蒋小华：中国战略执行第一人，现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。
本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。
帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。
帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。
前 言：
1. 思考：你顺序是什么？
2. 执行力：企业不得不长期关注的主题
3. 解读企业执行力问题
4. 商界领袖谈执行力
5. 什么是执行兵法？
第一部分：铸造执行力的3个要素
一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）
1. 员工和企业是什么关系？
2. 执行是“我做了吗”？
3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼
4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？
5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？
6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念
二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）
1. 理由源于责任是否锁定
2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任
3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会
4. 领导只为结果买单、员工为结果而战
5. 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核
三、 要素三：6大执行法则
1. 服从法则：以服从为天职
2. 目标法则：盯准一只野兔
3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
4. 速度法则：先开枪再瞄准
5. 团队法则：利他就是利已
6. 裸奔法则：没有退路就是出路
第二部分：如何提高个人执行力
四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情
1. 为什么人们总说“很忙”？
2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪
3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑
4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的
5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？
6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子
五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己
1. 快乐基因：17个秘密
2. 快乐入口一：ABC情绪理论
3. 快乐入口二：受益理论
4. 快乐入口三：放下理论
5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力
六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障
1. 沟通目的：鼓舞他人的行动
2. 沟通步骤：解码、编码、反馈
3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的
4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心）
5. 沟通策略二：如果…更好…
6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB）
第三部分：如何提高组织执行力
七、 执行的三个核心流程
1. 人员流程：用对的人
2. 战略流程：做对的事
3. 运营流程：把事做对
八、 组织执行力8个误区
战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。
九、 如何有效的执行战略？
1. 战略执行失败四大原因；
2. 运用平衡计卡有效执行战略；
3. 战略执行的五个基本步骤；
4. 建立战略执行保障体系。
十、 领导力决定团队的执行力
1. 言行一致地实践企业价值观
2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序；
3. 持续检查与督导
4. 对执行者即时奖励；
5. 用人所长
4 机械工业出版社出版图书
^基本摘要
作 者： （美）博西迪，（美）查兰 著，刘祥亚 等译
出 版 社： 机械工业出版社出版时间： 2008-3-1
页 数： 225
开 本： 16开
纸 张： 胶版纸
I S B N ： 9787111112013
包 装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理
定价：￥29.80
^编辑推荐
《执行》中文版的推出标志着本书，自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达300 000本之多，它受到了广泛地赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。
内容简介
本书的主题是关于如何实现目标……
对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。
作者简介
拉里博西迪，霍尼韦国际公司前任总裁兼CEO，是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有人能与之匹敌。拉里博西迪在担任联信公司总裁兼CEO期间将该公司改造为全球最受尊敬的企业之一，拉里也因此被《首席执行官》杂志评选为1998年度CEO。
^目录
作者简介
中文版序
柳传志专文推介
宋振宁专文推介
导言
^第一部分 为什么需要执行
第1章 不为人知的鸿沟
执行渐趋成熟
为什么人们没有意识到执行的重要性
第2章 执行文化所带来的区别
乔的烦恼
施乐公司的执行鸿沟
朗讯的失控
EDS的执行情况
^第二部分 执行的要素
第3章 要素一：领导者的七条基本行为
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
跟进
对执行者进行奖励
提高员工的能力和素质
了解你自己
第4章 要素二：建立文化变革的框架
运营型文化
将奖励与业绩直接联系起来
执行文化的社会软件部分
积极开放的对话的重要性
领导者的行为将决定其他人的行为
第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
为什么有的企业不能做到量才适用
你在寻找什么样的人才
如何做到量才适用
不灭的真理
^第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系
要素一: 将人员与公司战略和运营结合起来
要素二: 为公司提供完善的领导层培养渠道
霍尼韦尔的人才评估
要素三：如何处理那些表现不佳的人
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起
坦诚的对话：实弹
第7章 战略流程：将人员与运营结合起来
方式的重要性
战略所应当具备的要素
制定战略计划
制定战略计划过程中的注意事项
第8章 如何进行战略评估
在战略评估会议上提出的问题
跟进
第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系
如何在三天时间内制定一份预算
同步协调的重要性
合理的假设：设立符合实际目标的关键所在
制定运营计划
权衡的艺术
运营流程的结果
会议之后：跟进和应变
符合实际的目标
结语：致新领导的信
^媒体评论
“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。”
——杰克韦尔奇
“如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去”
——迈克戴尔（戴尔计算机公司总裁兼CEO）
“本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。”
——L.R.雷蒙德 埃克林（Exxon）石油公司总裁兼CEO
“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。《执行：如何完成任务的学问》为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了非常实际的建议，值得一读。”
——拉尔夫拉尔森 强生公司总裁兼CEO
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！
——杨元庆 联想集团总裁兼CEO
这里提供了一种关于如何将目标变成现实的彻底而系统的方法。对于那些寻求提高组织效率和效力的人来说，这是一本值得一读的书。
——Rosalie L.Tung（董林雪英） 世界管理科学会执行会长加拿大色雷蒙商学院教授
毫无疑问，《执行》这本书应当成为中国企业领导人在今后一段时间里最为重要的读物。该书不仅告诉我们执行的重要性，更强调如何开始向执行型的领导才能过渡，这些是值得每一位首席执行官、高级领导认真学习与实践的。
——戈泽宁 美国六西格玛国际学院院长
^书摘
第1章
不为人知的鸿沟
已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。
“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是当今公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有，Aetna、AT&T、英国航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐公司，等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。
它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工；它们都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然、而最终，它们以及其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO们——情况就是如此。
我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000年一年，《财富》500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。
一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是CEO们的问题——当然，他或她将是最直接的责任承担者。
那么问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍——虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利——比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空公司和高露洁等。
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任归咎于CE0的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。
康柏公司的前任CEO埃克哈德法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他最先看到了所谓的Wintel体系（Windows操作系统和英特尔技术的结合）的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。
和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司（Tandem）和数字设备公司（DEC）。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大（仅次于IBM）计算机公司。在这种战略思想的指导下，到1998年的时候，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。
但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔卡佩拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会。
迈克尔戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据订单进行生产的方式不只使他绕过了零售商，还成为了他的商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，而且市场范围也更为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？原因就在于后者所秉承的执行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世界最大的PC制造商的一个主要原因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标：将自己的市场份额从20%增加到40%。
任何一家进行直接销售的公司都会享有一定的优势：它们通常能对定价进行更有效的控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔公司的成功秘诀并不在于它的直销策略，因为事实证明，许多公司，比如说网威公司，采取的也是一种直销策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更为出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给了它无可匹敌的优势。
根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现象；如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。
相比之下，根据订单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户订单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据订单进行生产的策略，所以他们都是在接到订单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以进行组装，几个小时之后就可以将产品打包运走了。该系统使得从订单到配送的整个周期时间大大缩短——戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端（进货端和发货端）的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。
根据订单进行生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而对于其他大多数企业来说，它们都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货，以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，还能改善企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高了企业的边际效益和收入及市场份额。
对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是其净资产最大的一部分。当销售额低于预期水平的时候，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件（比如说微处理器）的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润就很可能会降低到零。
戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7.4%，现金流量达到了10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355%——对于一家拥有这样的销售额的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势——因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。
这些正是戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出的原因所在。戴尔能够在危机中把握机遇，以降低价格的方式来占领更大的市场份额，从而进一步扩大自己和其他竞争对手之间的差距。由于有很高的周转速度，戴尔公司能够拥有很高的资本回报率以及强大的现金流（即使是在边际收益下降的情况下）。这是它的竞争对手根本无法做到的。
这种系统之所以行得通，主要是因为戴尔公司具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落到实处。我们认识一位曾经在戴尔公司工作过很多年的制造部门的主管，他把该公司的系统称为“我所见过的最棒的生产运营系统”。
在本书即将付梓之际，康柏公司和惠普公司的合并仍在进行之中。但在我们看来，无论合并与否，如果不能建立一种根据订单进行生产的运营模式的话，这两家公司还是无法取得与戴尔公司相当的竞争优势。
我们前面提到的那些业绩不佳的企业具有非常典型的代表意义。实际上，还有无数的企业因为没有建立起一种执行文化而无法充分发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了。而我们所说的不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。
当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也是无济于事的。如果不能够得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。人们无法实现自己的目标，所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向着更糟糕的方向发展，因为失败会吸干组织中每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织。
这些日子以来，我们不断听到许多企业领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段。”比如说，通用电气的CEO杰夫伊梅尔特要求自己的员工思考如何利用技术在下一个阶段将自己的公司与其他公司区别开来，并取得更好的价格、更高的边际收益以及更高的收入增长。
这是一种以实际的执行促进变革的方法。它以现实为基础——人们展望未来或设定具体工作目标的时候都是以此为基础的。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行工作。
除非各级领导层都能够切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”（Missing Link）。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。
执行渐趋成熟
实际上，许多企业的领导者已经开始在执行和结果之间建立联系。即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的创始人和主席本罗森也不得不承认公司的战略出现了问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使公司运营变得更有效率”。当朗讯公司董事会于2000年10月解雇了CEO理查德麦克吉恩的时候，他的继任者亨利斯查特解释道：“我们的问题在于学会如何执行。”
负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个能执行的家伙。”在2000年IBM公司的年度报告中，郭士纳这样评价他的继任者萨缪尔帕尔米萨诺，“他的特长就在于能够保证所有计划都得到切实的执行。”2001年上半年，全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。而且，该协会注意到，董事会很少会提出这些问题。
虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人真正了解执行的真正含义。在我们针对这一问题进行培训的时候，我们首先要求学员们对这个词做出定义。大多数学员都以为自己非常了解这个问题，而且他们开始的时候也确实干得不错。“执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上来说，它就是一个实现目标的过程。”接着我们问，“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级主管，他们很快就明白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。
无论是在书刊、报纸还是杂志上，当你看到执行这个词的时候，都会得到一种（模糊的）概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作，但很少有人能够讲清楚它的真正含义。
即使那些意识到执行重要性的人也倾向于认为执行就是要关注细节。比如说，本罗森在他的评论中正确地用到了执行这个词，但即使他真正地理解了执行的含义和要求，康柏公司的领导层也无法领会这一点。
……
5 《执行》（白金版）
2011年白金版
拉姆查兰名著《执行:如何完成任务的学问(白金版)》内容简介：
过去十年，“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调“执行”。企业家认为“没有执行，一切都是空谈”，政府官员提出“执行力是政府工作的生命力”。
“执行”为何如此重要？什么是“执行”？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？
回顾在全球范围内掀起的这场声势浩大的“执行”运动的肇始，大致可以追溯到1999年6月拉姆查兰在《财富》杂志发表的著名文章《CEO为什么失败？》，查兰根据对数十位被解职大公司CEO的分析研究，结果表明：战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素！其中，最大的因素是用人失败——没有把合适的人放在合适的岗位上——没有及时处理好人的问题，特别是没有处理好一些关键岗位的下属带来的糟糕业绩。
3年后，作者在撰写本书时再次强调：仅2000年，《财富》500强的前200位公司就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或者被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20%出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这个问题，仍然是战略的执行。
今天的中国，经济持续高速增长，市场机会层出不穷，使得企业的持续增长主要依靠“市场驱动”，而非“创新驱动”和“领导力驱动”。大多数企业尚未真正建立起严格规范、科学高效的执行体系，企业的运营效率仍然不高。
如今，中国经济规模已经雄踞世界第二，中国企业要想在未来的全球化竞争中赢得优势，建立起与世界经济领导者相匹配的企业竞争力，实现从中国制造到中国创造的转型，打造完善的企业执行体系已经“时不我待”！
众所周知，企业的“执行”体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
本书通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”！是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
所谓“知易行难”，建设“高效执行体系”非一日之功。很多企业虽然已经认识到“执行”体系建设的重要性，并且采取了积极的措施去推动，但这并不意味着“执行”问题就已经得到了真正的解决。一方面是“执行”体系建设的复杂性，企业受体制、机制、观念、制度和人员能力等因素的影响，其建设过程需要统筹兼顾、稳步推进；另一方面是“执行”体系建设的长期性，随着全球化和信息技术的广泛应用，商业环境不断变换，“执行”体系建设需要与时俱进、不断完善，只要有新的目标和任务，就有实现它们的“执行问题”存在。因此，“执行”是企业永恒的主题，没有终结的那一天。
未来属于先知先觉的行动者。海尔董事局主席张瑞敏先生曾说，20多年前，德鲁克先生的名著《卓有成效的管理者》影响了他的管理思想和海尔的发展，那么，我们有理由认为，《执行》也一定会影响千百万优秀的企业家和经理人。
徐 中 博士
北京智学明德教育科技有限公司首席顾问
^执行的三大基石与三大流程
执行的三大基石是：
领导者的七项基本行为
企业文化变革框架
知人善任
执行的三大流程是：
人员选育流程
战略制定流程
运营实施流程。
